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-- 经理人常犯的十一种错误----余世维《成功经理人讲座》一
[font=宋体][size=2]前言

随着中国加入世贸组织，进一步加强了国际合作，同时与世界同行业的竞争也日趋激烈，要赢得竞争，就要提高自身竞争力，而提高自身竞争力要靠软件，也就是国民的意识和管理观念的提升。在中国与世界用同一规则共享市场的今天，政府职能和企业的经营环境都发生了巨大变化。企业的经营管理者——职业经理人将面临越来越严酷的挑战，无论是已取得不菲业绩的“成功”经理人，还是刚走出困境的创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高管理能力，无疑是有效提升企业竞争实力的有力手段。《职业经理人常犯的11种错误》能引领你从“传统经理人的迷失”中走出，协助你完成从成功到卓越的职业生涯过程。


第1讲 拒绝承担个人责任

【本讲重点】
有效的管理者，为事情结果负责
“努力地表现”与“不停地辩解”
正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属

有效的管理者，为事情结果负责

* 拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。
* 作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。

认识错误有助于解决问题
与外国人相比中国人更不愿意认错。在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。多数情况下认错有助于事情的解决。

培养对事情结果负责的精神

【举例】
小孩儿撞桌子的学问
小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的：
中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。
日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有3个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”
从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。

【举例】
背包的一家人
在上海火车站，曾经看到到中国旅游的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。
看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律都是由爸爸和妈妈全权负责。
这个例子应该从小告诉孩子，一个人是应该从小负起责任的，这样长大后才能更好地为自己负责、为社会负责。

上图是一名警察在为小孩开罚单的情景，因为小孩骑着他的小单车闯红灯了，警察叔叔也许是罚一杯牛奶，也许罚两块饼干，但不管是罚什么，最重要的是对小孩起到了教育作用，告诉他从小就应该为自己做过的事情负责。


“努力地表现”与“不停地辩解”


避免“不停地辩解”，少说“我以为”
总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。

1.“不停地辩解”
“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？

【举例】
总经理与董事长的对话片断
片断一
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量
最近正在下滑。
总经理：对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，怎么回事儿？
总经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案。
董事长：还有，余总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
总经理：……
片断二
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀！
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，怎么回事儿？
总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。
董事长：还有，余总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……
无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。

2.“我以为”
“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。

中国员工和外国员工的差别
英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别：
“我认为现在最大的挑战是如何让员工真正清楚地理解公司的策略，然后主动来支持它。我最担心因为我没有解释

第四讲 在公司内部形成对立
在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在无意之间，潜意识里这种意识已经形成，这也是职业经理人常见的一种错误。


谈到自己公司时，只有一个代名词

“我们”公司
也许你在工作之中很喜欢说“你们”“他们”，其实作为自己企业的代名词只有一个，那就是“我们”。因为企业是我们每个人的，是我们自己的企业。

【案例】
“他们”是谁？
一名部门经理向总经理汇报工作，其中说到其他地区分公司、人力资源部、财务部的时候，前面都加了一个“他们”。“他们天津分公司”“他们人力资源部”“他们财务部”……这时候总经理问他“他们是谁？”部门经理一时有些丈二和尚摸不着头脑了，“他们，他们，你是谁，莫名其妙！”部门经理此时听出了领导的意思，知道自己讲错话了，连声说：“对不起，总经理。”
其实总经理的话有道理，“他们，他们，那你是谁？”难道你不是公司的一分子吗？作为一名管理者，可能你也会时常犯这个毛病。注意以后不要常常说“你们”“他们”，要说“我们”。

常说“你们、他们”的后遗症
常说“你们、他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。
公司里常常听到各个部门之间相互攻击，“他们策划部除了纸上谈兵还会干什么？整天凭空想象一些东西让我们做，自己怎么不做。”“哎呀，他们行政不就是后勤，发发手纸什么的，人员素质太差。”……如果一天到晚把其他部门看成对立者，不利于部门间的协同合作，继而会影响整个公司的效率。整个公司就像一台机器，机器的正常运转需要每个零部件之间的相互配合，缺一不可。

团结的重要性

【案例】
在美国坐车
一次在美国坐车，中途上来一个亚洲人，他一上车就站到门口发呆，美国司机用手指一指投币器，示意他投币，可他还在发呆，这时有人替他投了币，问道：“是日本人吗？”那个人马上说：“嗨咿。”然后两个人坐在一起，“第一次到美国来吧？”说着掏出一把钱让这个人拿着，并告诉他，这是美元，这是美分……那个人连声说着不好意思，“拿着，拿着，有用的，有用的。”帮忙的那人又问他到哪里去，还向他介绍了在旧金山每个月的最后一个星期四是日本人的聚会，让他一定要来，又掏出一张名片，告诉这个日本人他的住址，住宅电话，公司电话。很快，中途上车的陌生人要下车了，那个帮忙者拉着他下车，并给他指路。之后回到车上，跟司机说：“谢谢”，便又回到他的位置上。
这个故事带给我们一种温暖的感觉，这种感觉来源于民族团结。
对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力跟团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。民族团结有助于国家的安定，人民生活的幸福，这也是民族自尊心和自豪感的来源。


接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人

有的时候，从接一个人电话的态度上就可以感觉出来他有没有团队意识。因为接电话或被询问的人就是要解决问题的人，在接电话，被人询问的时候，要注意自己的讲话方式，避免经常说“你们、他们”。

为用户解决问题

【案例】
接电话的艺术
德国贝尔上海公司，对员工的培训也包括接电话的方式一项，他们发现很多新员工接电话的方式很直接，习惯简单地回答客户的问题。曾经有用户打电话来问，是否有Ｓ3104的材料。咨询的结果只有两个字“没有”。而注意接电话艺术的人的回话永远不是只有一句，尤其是对时间、地点、数量都量化得非常精确。
“对不起，Ｓ3104的材料昨天刚好用完，现在还有两个替代品：Ｓ3101和Ｓ3102，可以吗？”“不行，我只需要3104。”“噢，这样呀？那么最近的库存在南京还有3500只，我们正发调拨，大概下个礼拜二可以拿到。”“我很着急，这个礼拜能不能拿到？”“那这样，今天下午4点钟我给你回话，紧急调拨南京1500只，这个礼拜六早上先让你拿到，必要的时候我们看看能不能够在礼拜五的下班前让你拿到，你看怎么样？”听到这样的回答，相信对方一定会很高兴地说声“谢谢”。

接电话的3个毛病
忠告
接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答：
（1）“不在”；（2）“不知道”；（3）“这不归我管”。

1．“不在”
有时候我们习惯于用一句话来回答对方的问题，例如一个电话打来：“请问，吴美丽小姐在吗？”“不在。”听到这样的回答，相信你一定会有很不舒服的感觉，一句话将人拒于千里之外。

【自检】
是否你也如上文所述一样回答过别人的问话？对于这样的询问你将如何回答？
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2．“不知道”
很多人都喜欢说“不知道”，如果你打电话给某公司，得到这样回答的时候，说明这家公司的员工素质还没有到位，完全可以教育他一下：“请问你是不是某某公司的人啊，是啊？哎哟，我以为你不是呢。”就把电话放下。
某酒店在客人的桌上都摆上了一个小牌子，上写：“ＩｎｅｖｅｒｓａｙＩｄｏｎｏｔｋｎｏｗ”。就是

第六讲 忘了公司的命脉：利润
利润是企业的命脉

我国的经济正从计划经济逐渐向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
我们在工作中经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了，并不一定有利润。
一家企业要发展，不能只是完成指标交差了事，这样会使企业变成政府的负担。企业不能只靠政府的扶持，不能永远抱着国家的腿，拉着国家的手，国家要慢慢地放手，也就是企业应具备市场经济的观念。
忠告
没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。
世界上的企业分成3种：

1.Ｆｌｏｗ——追随着别人
如果只是一味地追随别人，能够学得跟人家一样就觉得不错了，由于不能掌握精髓，就难以超越。

【案例】
快餐企业
当肯德基和麦当劳来到中国的时候，很多企业也效仿他们搞起了快餐，但是因为难以掌握精髓，他有炸鸡，我也搞个炸鸡；他有个薯条，我也搞个薯条；他搞了苹果派，我也搞个苹果派……只会模仿而不懂创新，最后这些快餐店都纷纷倒闭了。
要学习一家企业，就应该从他们的制度和文化学起，这样才能真正学到精髓。而且在学习模仿的基础上需要自我的进一步创新，这样才能由一味地追随变为超越。

2.Ｌｉｖｅ——活下去
首先要跟随别人学习；其次要设法生存，即要活下去。
世界上著名的大公司很多都有着悠久的历史，德国贝尔有400多年的历史，日本三菱有160多年历史，可口可乐也已经有了105年的历史。你的企业能否说“我们已经存在了半个世纪”？能否证明在我国现在已经活得很好？“活下去”这件事情不过二三十年还不能够验证。

3.Ｌｅａｄｅｒ——领导者
一流企业定规格
二流企业拼品牌
三流企业拼服务
四流企业杀价格

例如，微软制定软件行业的标准，沃尔玛制定超市的流程，这种制定行业标准的企业，就是一流企业了。经常听到空调大战，彩电大战，长虹、格力、美的、海信、康佳、春兰、海尔……这些都是我们耳熟能详的名字，如果占领市场，促进销售的方法只有相互杀价，难道我们要承认自己是四流企业吗？
要想提升企业的竞争力，只有做到组织健全、势力庞大、文化规范，这样才能够和其他企业竞争。而这其中提高企业税后净利润十分重要。
在改革开放，发展市场经济的过程中，作为企业的管理者应该时刻牢记利润是企业的命脉，国家给我们发展空间，为我们提供资源，不管是国有企业、民营企业、私营企业还是合资企业，在我们发展市场经济的过程中，都要给企业赚取利润，给社会增加资源，替国家累积财富，这是最重要的。

【自检】
世界上的企业分为哪3种？你的企业是哪一种？有何特点？
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管理的主要目的

当一家企业由追随者发展到生存者的时候，让企业活下去就成了一个重要的目标。一家企业要能存在并创造利润，二三十年有资格说我是不是领导者，目前国内的企业都抢着当行业的领导者，我们的企业大多是年轻企业，从学习到生存到发展还有很长的路要走。

图6－1 佳能公司业绩图

【案例】
佳能公司重新定位——利润为先
当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了20世纪80年代后期，日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨的人。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司ＣＥＯ御手洗强有力的改革措施。
从图6－1中可以看到从1997到1999年，它的利润始终在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从1999年到2001年，利润稳步增长。
这都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御手洗对佳能公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了16%，拉动了企业利润的提升。


世界500强的名单每年都不同

1999年中国有3件大事：一是澳门回归；二是中华人民共和国庆祝建国50周年；三是上海举行世界500强会议。世界500强名单每年都不一样，尤其是最后100名，每年上升和下降的企业都很多。

【案例】
安然公司的失败
安然公司曾经在世界500强企业中名列第七，如今这样一家公司已经如泡沫一样灰飞烟灭，昔日的辉煌已经变成历史。如今安然公司的老板肯尼斯•;莱被美国联邦法院起诉，有很多人想分析肯尼斯•;莱领导的安然公司失败的原因。
还是那句话：企业应该先追求利润，先让自己不要成为国家的包袱，再来说够不够资格当一个生存者，和有没有资格在这一产业中当一名领导者，最后再研究自己是不是世界500强。很多企业是先研究我是不是世界500强，再研究我活不活得下去，我是不是一名领导者，走反了

第九讲 未能设定标准

我们看看第五个常常犯的毛病。这句话很多人讲，恩！我一视同仁，但是又忘了另外一件事情，我们常常讲的一视同仁是指公平，指的我对每个人都非常的公平，但是我讲的不是。我讲的是管理，一视同仁的管理方式，不是公平，公平还用讲吗?当然事情要公平。孔子讲过一句话，叫做有教无类，但是孔子有说，我教人只有一种方法，什么叫做有教无类？男人要教，女人也要教，老的要教，小的要教，有钱的要教，穷的要教。是这句话的意思，有教无类。孔子当时讲这个话是这个意思。可是孔子底下有3千门徒，72贤士，请问，统统都一样吗？孔子用一种方法教他们吗？他从严没有讲过这句话。孔子底下有非常优雅的子贡，有非常好客的子路，有非常勤学的颜回，有一天到晚打瞌睡的宰吾。有一天宰吾在那里打瞌睡，孔子说，真是朽木不可雕也。中国成语，朽木不可雕也，就是这样出来的。所以，这就证明，孔子在教他学生，从来淌有用一种方法。
　　 今天如果在中国人寿当一个主管，对底下的人统统是一种方法，这种主管用上海常常讲的口头语，不要太容易啊！这种主管谁不会做啊！做一个主管要研究底下的人，所以底下的人有四个因素研究他：第一个，这个人是什么时候生的？这个叫做时辰，中国人叫做子午头号数，西方人叫星相学，其实是有道理的，什么时候生的。听说1月、2月、3月生下来的人，比较固执，4月、5月、6月生下来的人比较浪漫，7月、8月、9月生下来的人比较谨慎，10月11月12月生下来的人比较喜欢掌权，这个就叫做对人的个性了解。其实我是大略地讲，你给他细分，再往下还可以细分。请问，你注意到了吗？
　　 第二个，什么地方生的？生在杭州跟生在银川不一样，生在西藏跟生在上海不一样，生在哈尔滨跟生在三亚不一样，你注意到这个地球的磁场影响人的脑门。
　　 第三个是血型，A型血的人，做事情特别谨慎，但是他的缺点是优柔寡断，B型的人他的优点，缺点是大而化之。所以，外交官是出生B型。O型的人，非常的豪爽，但是他的缺点是非常的固执，很多军人是O型。AB型的人走极端，他的优点是非常聪明，但他们的缺点是走极端，容易自杀和犯罪。所以很多英雄豪杰和科学家是AB血的，但是很多大流氓，提兰桥里面的好多是AB型的，他们要就很好要就很坏，我们在这里AB的大概都是好的，坏的都提兰桥去了。
　　 第四个是遗传。中国有句成语：龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞。我们中国祖先很厉害的，观察很多现象。讲到中国地方我先插一句话，你让得我上节课讲到只生结果，忽视思想吗？中国祖先观察了很多现象，结果呢，再往下去研究，就没有了。龙生龙，凤生凤，这句话遗传工程学，是瑞士的遗传工程学院证明出来的。西方人读到中国的《西游记》，吴承恩写《西游记》，孙悟空拔根花一吹，一堆孙猴子。西方人吓一跳，一千年前，中国人这么早就懂得克隆人的道理呢？结果克隆人是英国剑桥大学试验出来的。宋朝时候写民间故事，一个人被海龙王招亲，回来以后孙子都死了，啊唷！西方人又吓一跳，一千年前，中国的宋朝就懂得相对论。爱因斯坦说，人如果用光在宇宙进行，量子的移动会变得相对缓慢，所以他回来的时候，他的孙子都死了。这种道理，一直到20世纪中叶才开始研究，所以，这就证明中国祖先有这种想象力。就是可惜的，没有提炼。后来我研究的结果就是忽视这个思想和创造力，去一直想这个问题的根源是什么？所以，龙生龙，凤生凤，中国早就讲了。但西方人一直到20世纪才开启了遗传工程学。
　　意大利的犯罪学家龙卜罗梭，他说，如果有一个双胞胎，哥哥如果犯罪，弟弟犯罪的机率占80%。这就证明，这是来自于遗传，所以，我们就发现有道理。你看中国的诺贝尔奖金得主杨振宁，他老子是谁？芝加哥大学数学博士。我们中国有个有名的原子弹之父钱学森，你看看他们钱家3兄弟，这就叫龙生龙，凤生凤。台湾有个外交次长，沈根北，他的爷爷就是有名的水师提督，福建水师沈保珍。沈保珍有个有名的岳父，姓林叫林则徐，这就龙生龙，凤生凤。西方的音乐家，阿马迪特莫扎特，7岁把眼睛蒙起来弹钢琴，奥地利国王坐在旁边，你不看看他的老子是谁，他爸爸是奥地利宫廷乐师，所以生下这种儿子。伟大的居里夫人，两次得诺贝尔，一次物理，一次化学，你不看看他的老子是物理学的教员，所以她从小没有玩洋娃娃，统统玩烧杯和试管，所以，长大以后变为物理学家，有道理。因此很多人就不喜欢台湾那个总统陈水扁，因为他的妈妈是卖菜的，所以他从小跟着卖菜的妈妈，养成陕隘的心态，有关系。台北市长马寅九很多人喜欢他，他的爸爸是马赫林，国防部中将，宋士玉的爸爸宋达，国防部中将，这就龙生龙生，凤生凤，有道理。所以中国考进士，从隋唐以来考进士，很多人不清楚，考进士时第一段是什么？不是题目，先介绍你们家3代，你爸爸，你爷爷，跟你的曾祖父是谁？人家会说，这个老鼠的儿子能用吗？所以，考进士，要先讲3代。
　　 中国人说门当户对，其实今天想起来很有道理的。所以一个人的出生，真的很重要，你看我住得杭州西湖国宾馆，他为什么叫做刘庄，因为他的主人是叫刘学洵，刘学洵是清朝之后光绪年间的进士，而且是

【本讲重点】

　　只注意小处或问题，会丧失创造力
　　80/20定律
　　勿忘短、中、长期目标

　　只注意小处或问题，会丧失创造力

　　作为一名管理者不能只看到问题，而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向，问题就是眼前的琐事。有人说，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理就做科长的事，科长就做组长的事，员工就不做事，原来我们一天到晚都在处理问题。

　　不能说一家企业没有问题，但在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源。如果被琐事困扰，就会使主管丧失创造力。作为一名管理者，需要做什么事情都有一个框架；给下属一个游戏规则，就可以避免管理者“一把抓”的局面。

　　例如，由于工作的性质财务经理向来比较保守，总经理说，“某某经理你做事情非常地保守，还要一天到晚让我来替你去处理其他的部分。”销售经理通常做事情比较胆大，也比较主动和积极，难免有逾越的部分，总经理又说，“某某经理，你做事情做得太过火，要我来收拾你的残局，当你的消防队。”这些都是因为总经理指定的框架不明确造成的。

　　【案例】

亚思兰现象

　　牧场主为了防止牲畜乱跑，在牧场的周围围上铁丝网，通上高压电，这样牲畜害怕触电就会远离铁丝网，在牧场内活动。一段时间以后将电切掉，牲畜由于习惯，也不会靠近铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。

　　生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个框架，就不会逾越。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则，让部下有所遵循，接下来再去发挥主管的创造力。

　　【案例】

做有效的工作

　　美国微软公司董事长比尔·盖茨说，“Ｅ－ｍａｉｌ是给别人用的，我们公司不要用。我绝对不否定Ｅ－ｍａｉｌ的价值，但是我不认为每个Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的。”

　　我们在工作中，也是常常收发Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能够解决问题？如果每个主管每天都要看 200条Ｅ－ｍａｉｌ，那么请问他创造了多少生产力？

　　这就是一天到晚在处理小事，充当“消防队”，而没有真正去解决问题，因为你的脑筋没有用在生产力和创造力上。



　　80/20定律

　　很多主管花 80%的时间只创造20%的生产力，把时间都浪费在不必要的地方了。

　　◆“能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。

　　◆“能够在桌边就不要去会议室。”一个人在桌边能够说完的话，就不必再到会议室中去开一个会，

　　◆“能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。”

　　看一样的报告，开一样的会，每天不断地做工作报告，一天到晚发Ｅ－ｍａｉｌ，这些都是例行公事，这些事情会影响创造力的产生。

　　【自检】

　　想想自己从上班到下班这一过程中所做的事，例行公事的工作有哪些？该如何将这些浪费的时间转化为生产力？

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　　【案例】

ＩＢＭ的 3个危机

　　美国的ＩＢＭ公司，被称为是个很危险的公司，是从“坟墓”中崛起的巨人。因为这家公司曾经犯了很多错误。ＩＢＭ曾经经历了 3次危机。

　　◆高级主管每天都在忙着开会。试想如果一家公司 1个月要开几次会，平均每个主管一天要开多少会？将每个人在会议中所消耗的时间，换算成人力资源成本将是一笔非常可观的成本。

　　◆对一切问题和危机反应迟钝。ＩＢＭ发生问题的时候，大家都反应迟钝，因为随着企业的老化，企业人员对一切问题和危机开始不去处理，互相推脱，到最后危机终于变成一个无法挽救的命运，公司就会破产倒闭。

　　◆忘了顾客在哪里。ＩＢＭ有一个强大的对手，就是美国的戴尔，戴尔制定出了针对ＩＢＭ的 3项促销方案：

　　◆直接组装。ＩＢＭ的电脑全部用自己的零件组装，成本很高，戴尔利用 2000多个供应商提供零部件组装电脑，这样就满足了顾客的各种需求，为顾客提供他们需要的任何价位的电脑。

　　◆直接送货。ＩＢＭ的送货程序很烦琐，而戴尔采用直接送货，接到订单后马上装货，在车上打单，客户打完电话一两个小时就可以收到。

　　◆直接维修。戴尔成立了 24小时抢修中心，顾客打个电话，24小时上门服务。

　　ＩＢＭ以行业领导者自居，忘记了替顾客着想，使得戴尔成功地分割了ＩＢＭ的市场份额。

　　如果企业的管理者和员工统统例行公事，没有创意，对一切问题和危机反应迟钝，就会阻碍企业生产力的提高。这就需要首先由管理者做起，有效率地利用时间，设计框架，制定游戏规则，努力地发挥创造力，这才是最重要的。



　　勿忘短、中、长期目标

　　目标分为短、中、长期目标。一般来说， 2到3年为短期，3到5年为中期，5年到8年甚至10年为长期。

　　在短期内要整理好企业的产品线，中期发展策略伙伴，长期开始

本讲重点】

　　利润是企业的命脉
　　管理的主要目的
　　世界 500强的名单每年都不同

　　利润是企业的命脉

　　我国的经济正从计划经济逐渐向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。

　　我们在工作中经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了，并不一定有利润。

　　一家企业要发展，不能只是完成指标交差了事，这样会使企业变成政府的负担。企业不能只靠政府的扶持，不能永远抱着国家的腿，拉着国家的手，国家要慢慢地放手，也就是企业应具备市场经济的观念。

　　忠告

　　没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。


　　世界上的企业分成 3种：

　　1.Ｆｌｏｗ——追随着别人

　　如果只是一味地追随别人，能够学得跟人家一样就觉得不错了，由于不能掌握精髓，就难以超越。

　　【案例】

快餐企业

　　当肯德基和麦当劳来到中国的时候，很多企业也效仿他们搞起了快餐，但是因为难以掌握精髓，他有炸鸡，我也搞个炸鸡；他有个薯条，我也搞个薯条；他搞了苹果派，我也搞个苹果派……只会模仿而不懂创新，最后这些快餐店都纷纷倒闭了。

　　要学习一家企业，就应该从他们的制度和文化学起，这样才能真正学到精髓。而且在学习模仿的基础上需要自我的进一步创新，这样才能由一味地追随变为超越。

　　2.Ｌｉｖｅ——活下去

　　首先要跟随别人学习；其次要设法生存，即要活下去。


　　世界上著名的大公司很多都有着悠久的历史，德国贝尔有 400多年的历史，日本三菱有160多年历史，可口可乐也已经有了105年的历史。你的企业能否说“我们已经存在了半个世纪”？能否证明在我国现在已经活得很好？“活下去”这件事情不过二三十年还不能够验证。

　　3.Ｌｅａｄｅｒ——领导者

　　一流企业定规格

　　二流企业拼品牌

　　三流企业拼服务

　　四流企业杀价格


　　例如，微软制定软件行业的标准，沃尔玛制定超市的流程，这种制定行业标准的企业，就是一流企业了。经常听到空调大战，彩电大战，长虹、格力、美的、海信、康佳、春兰、海尔……这些都是我们耳熟能详的名字，如果占领市场，促进销售的方法只有相互杀价，难道我们要承认自己是四流企业吗？

　　要想提升企业的竞争力，只有做到组织健全、势力庞大、文化规范，这样才能够和其他企业竞争。而这其中提高企业税后净利润十分重要。

　　在改革开放，发展市场经济的过程中，作为企业的管理者应该时刻牢记利润是企业的命脉，国家给我们发展空间，为我们提供资源，不管是国有企业、民营企业、私营企业还是合资企业，在我们发展市场经济的过程中，都要给企业赚取利润，给社会增加资源，替国家累积财富，这是最重要的。

　　【自检】

　　世界上的企业分为哪 3种？你的企业是哪一种？有何特点？

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　　管理的主要目的

　　当一家企业由追随者发展到生存者的时候，让企业活下去就成了一个重要的目标。一家企业要能存在并创造利润，二三十年有资格说我是不是领导者，目前国内的企业都抢着当行业的领导者，我们的企业大多是年轻企业，从学习到生存到发展还有很长的路要走。



图 6－1 佳能公司业绩图

　　【案例】

佳能公司重新定位——利润为先

　　当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了 20世纪80年代后期，日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨的人。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司ＣＥＯ御手洗强有力的改革措施。

　　从图 6－1中可以看到从1997到1999年，它的利润始终在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从1999年到2001年，利润稳步增长。

　　这都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御手洗对佳能公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了 16%，拉动了企业利润的提升。



　　世界 500强的名单每年都不同

　　1999年中国有3件大事：一是澳门回归；二是中华人民共和国庆祝建国50周年；三是上海举行世界500强会议。世界500强名单每年都不一样，尤其是最后100名，每年上升和下降的企业都很多。

　　【案例】

安然公司的失败

　　安然公司曾经在世界 500强企业中名列第七，如今这样一家公司已经如泡沫一样灰飞烟灭，昔日的辉煌已经变成历史。如今安然公司的老板肯尼

【本讲重点】

　　好兄弟与经理人的成功混合体并不存在
　　别在员工面前作践自己
　　跟下属在一起就是专业，就是公事

　　中国是一个特别强调人情味的国家，但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。



　　好兄弟与经理人的成功混合体并不存在

　　作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。试想今天喝酒你搂着他的腰，攀着他的肩，明天早上他迟到，你敢说他吗？今天你女儿满月，你儿子娶媳妇，他来送礼，明天他多报了人民币 500元的开支，你能将他揪出来吗？单位的风气就被这种兄弟关系破坏了。所以不能不当老板，只做哥们儿，不能因为哥们儿关系破坏了公司的制度。

　　【案例】

韦尔奇的做法

　　美国通用电器公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇的回忆录中提到这样一个故事，韦尔奇的副总有一次跟别人说，“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道他让我离开的决心是不会改变的。” 3天以后人事命令下去，将副总撤换。所以老板替你倒酒是倒酒，夹菜是夹菜，该走还得走。

　　杰克·韦尔奇的案例说明，老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。既做主管，又做哥们儿，把握其中的分寸，成为混合体，是非常困难的。

　　【案例】

　　汉高祖刘邦打下天下的时候，大宴功臣。这些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相称兄道弟，大醉而归。第二天谋士劝谏刘邦，自古以来打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣谋士，我们应该另外请一帮人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼万岁，刘邦尽显皇帝威严。历史上也有很多皇帝软弱无能，坏了朝纲，国家就开始走下坡路。尽管后人对刘邦的做法非议颇多，但是不可否认的一点是国家得到了长足的发展。

　　作为一名主管不能轻易暴露自己的心态，在下属面前随随便便，喜怒哀乐都放在脸上。任何企业都要有伦理，就像一个民族一样，伦理一旦被破坏，这家企业就会不像样子。



　　别在员工面前作践自己

　　在员工面前做事情要慎重，尊重员工，否则就等于是在作践你自己。

　　【案例】

西点军校的俱乐部

　　美国西点军校的俱乐部分成 3种：一种是军官俱乐部，是给军官们打桥牌的地方；二是士官俱乐部，是给士官们喝酒、跳舞的地方；三是士兵俱乐部，是给学校的学生们打球的地方。试想如果军官在旁边打桥牌，士官在旁边端着杯酒，“你看看，一手烂牌，这牌不是这样打的。”像样吗？如果士官带着女朋友在跳舞，学生围在旁边起哄，“士官长，这探戈跳得不错哦。”这也不像样。之所以这样区分就是为了不要破坏伦理。

　　【举例】

　　日本人通常吃过晚饭后喝酒，被称为第二次开会。对于工作中的喝酒他们通常兵分几路，这也是为了不要破坏伦理。一次同级别的两个主管一起喝酒，没想到一个酒后失态，抱着酒吧的老板娘大腿一直哭。第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另一个主管也不再提及，此事就烟消云散了。但如果那天是和下属一起喝酒，这名主管一定威严扫地了。

　　以上的两个例子都是为了说明一件事，就是不要破坏规矩，不要破坏伦常，这件事情对一名主管而言格外重要。领导与部属一定要划清界线。



　　跟下属在一起就是专业，就是公事

　　充当管理者的角色，事情马上就变成专业，就是公事，一定要区分清楚。

　　【举例】

　　《宰相刘罗锅》演到最后的时候，有一个镜头，乾隆皇帝坐在浴缸里，刘墉在给他擦澡，突然间冒了这么一句话，“我说弘历呀……”弘历是乾隆皇帝的字号，谁有资格这样叫他？没有想到刘墉居然说了这么一句话，乾隆皇帝马上站起来说，“放肆，弘历是你叫的，没有规矩。”结果吓得刘墉马上跪在地上说，“奴才该死”。事实上到底有没有这一段，人们已无从查考，也许是稗官野史，也许是编剧编出来的，但是它至少说明了一个概念，皇帝就是皇帝，哪怕就是你跟他在一起洗澡，他也是皇帝。

　　这个故事告诉我们，要当领导就一定要公私分明，不要摆架子，更不要忘记自己是一名主管。

　　【举例】

　　《雍正王朝》里有一段故事也很有趣，雍正当了皇帝，一天晚上他的兄弟去找他，“我要求见皇上”，门卫马上进去传报，雍正皇帝的军师邬先生说，“告诉他，如果是朝中大事就请教张中堂，如果是军机大事就请问十三爷，如果是私事就告诉他，天子没有私事。”

　　作为一名领导就是公事，就是专业，跟你的手下站在一起，永远都是公事。有些人太喜欢讲人际关系，以至很喜欢把哥们儿的事儿放在工作中，到最后破坏了伦常，破坏了纪律。

　　【举例】

　　某企业一名员工下岗了，他是一名老员工，在企业工作 20多年了，临走之前向单位提出能否多给一点福利，希望单位给他一部自行车，主管做出了决定，自行车不能买，因为开了这个先例以后下岗的工人都会提出类似的要求，主

【本讲重点】

　　中等资质的人加少数超级明星
　　顶尖高手的弊端

　　一家组织或者公司里真正的超级明星，最多只有 5%，伟大的科学家爱因斯坦的ＩＱ是135分，那么在你的组织或者公司里ＩＱ在135分以上的有几个呢？其实人类学家早就研究过了，大部分的人智商都在100分到115分左右，占90%以上。这就证明大部分的人智商是差不多的，差别在于是否有成功的机遇。

　　拿破仑说自己的成功是努力加上机会，一家企业ＩＱ超过 135分的几乎是凤毛麟角，所以不要眼中只有超级明星。假如说明星只有5%，那么另外95%就是一般人，但是要在一般人的后面加上合格两个字，那就需要我们不要纵容能力不足的人。



　　中等资质的人加少数超级明星

　　做好本职工作

　　大部分赚钱的公司都靠中等资质的一群人，加上少数的明星。

　　【案例】

　　麦当劳有一套独特的管理方式，为了保持餐厅地面干净，他们每 30分钟清扫一次，而且规定全体人员上线的时候，主管要下去扫地。麦当劳有一句名言，“面对顾客我们全部都是员工，没有主管。”这表明他们一视同仁，眼中根本没有超级明星。

　　到麦当劳吃饭，随着“欢迎光临”的一声问候，从那一刻开始，整个麦当劳都替你服务。麦当劳有一个规定：在点餐的时候，如果一个收银台站的人非常多，其他的银台服务员会招呼你去他们那儿点餐。这就表示他们都是一个团队，这中间没有明星。

　　麦当劳的服务员大多是中专生，大学本科的人往往逢人低不下头，弯不下腰，这种人是不用的。这又提到教育问题，我们在教育自己子女时不经意会犯这样的错误，“孩子，今天这个工作委屈了你，你不是池中之物，将来一定会成大事做大官，孩子呀，环境委屈了你，放心，你将来一定会有出息的。”这些话无形当中给孩子一个错误的信号：你不该做小事，是环境不好，你应该当老板。可是一位德国爸爸跟他的小孩说，“孩子呀，我们家的命如此，只是替人家擦皮鞋，记住擦皮鞋就要把别人的皮鞋擦亮，像镜子一样，那是我们家的荣耀。”教育孩子不能怨天尤人，至少应该把自己的本职工作做好。

　　如果麦当劳的员工从小接受了第一种教育，他们一定会想，“哼，有什么了不起，有一天我还不是老板。”桌子都擦不亮能当老板吗？这就是教育的问题，我们的脑中一直想到做大官，做大事，就没有想到任何事情都是从基层开始，应先努力做好自己的本职工作。

　　金字塔概念

　　我们很喜欢研究领导人，不管是国家、地方政府还是企业，总是提到领导，那么下属在做什么呢？



图 11－1 金字塔图

　　图 11－1表示的就是金字塔概念，对于一个政府或者一个国家来说，金字塔塔尖上的是国家最高领导人，如主席和总理，他们毕竟只是这个金字塔的一小部分；底下庞大的基座是全国的公务人员，他们组成了金字塔的大部分，可以说国家更多的基本工作是他们做的。对一家企业来讲也是一样的。一家企业有资格站在金字塔塔尖上的，就是总经理、副总经理或者包括全部的经理，而大部分的工作需要为数众多的员工去完成。

　　金字塔的塔尖是金刚钻做的，但是基座如果是石灰岩，长时间的风吹雨打，金字塔就会崩塌；金字塔的塔尖如果是木头做的，基座由钢筋水泥构成，风吹雨打也屹立不动。其实，你如果真的去看过真正的埃及金字塔，你就会注意到，经过 4500年的风吹雨打，金字塔的塔尖几乎都被风化了，不过远远看去还是一个金字塔。一个人眼中不能只有超级明星，整个企业都是我们的，领导人是最高精神的象征，代表企业，而更多的企业员工就是“金字塔”的基座。



　　顶尖高手的弊端

　　随着经济的高速发展，迎来的是充满机会的时代，猎头公司也随之应运而生。这些猎头公司不断地从各家公司挖人，介绍给另一家公司，随着人员的流动，猎头公司大发其财。

　　但是被挖来的高级人才也有很多弊端，例如他会说，“我们以前都不是这样做的。”说这些话往往会破坏情绪、破坏团结。他们往往认为自己非常的优越，公司有今天都是靠他，客户都是他拉来的，他忘了是公司的光环在照耀着他。

　　【案例】

　　一家汽车公司的采购员在采购一批卡车时犯了一个错误，客户订了 25辆卡车，要求车的三角窗是可以活动的，可他订购的都是固定的，卡车还没运抵当地的时候他发现了这个问题，经理知道后也是心急如焚，急忙赶到了客户那儿，花了6000美元才终于解决了问题。

　　经理回来后，采购员递交了辞职书，经理问他“出这个事情我骂过你吗？”“没有”；“我在老板的面前提到你的名字吗？”“没有”；“到客户那儿是你去的吗？”“不是”；“我刚刚替你交了 6000美元的学费是你付的吗？”“不是”。“我刚刚替你交完学费，你要出去了，要去害另外一个老板，你给我留下”。推销员流下了眼泪，经理说：“把眼泪擦掉，有本事就把我那6000美元赚回来再辞职，我马上就批，像个男人，这事就算了。”

　　几年之后，这位推销员成了公司的副总经理，他一个月卖 200辆车，还有一个外号叫“车界杀手”。

　　上面的案例中经理没有责骂下属，没有开除他，没有叫他赔

本讲重点】

　　掌握企业文化测评的十个关键特征
　　区分主文化和次文化

　　【管理名言】

　　没有企业文化就没有核心竞争力。



　　掌握企业文化测评的十个关键特征

　　测评企业文化要观察它的特征，下面共列出 10个关键特征。从这些特征来看企业文化，企业具不具备这些文化，或者这些文化明不明显。

　　1．个人拥有独立自主权的程度

　　在一家公司是领导说了算，还是员工可以独立自主地作决定呢，如果领导说了算是一种文化，那么属下员工可以充分自主又是另外一种文化。这两种倾向里你究竟选哪一种，是偏右偏左还是刚好在中间，还是两个极端。

　　2．鼓励员工冒险的容忍程度

　　前面讲到管理者用人态度时，鼓励员工冒险，这是情绪商数（ EQ）的最高境界。员工犯错以后立刻追究，还是容忍犯错，把犯错当作公司的成本，在这两种情况里，你选择一种，还是两者兼有。重大错误处分，小的错误原谅，不大不小的错误就给一个警告，这叫做鼓励员工冒险的容忍程度。

　　忠 告

　　◆注意区别不同部门的次文化。

　　◆学会使用这 10个特征来测评企业文化。


　　3．目标和绩效相结合的程度

　　公司的目标口号提出来了，那么业绩有没有被盯住，还是业绩与目标是两回事情。做不到的也照样升，做到了结果没有升；做不到的照样领钱，做到了钱也并不会更多，这叫做绩效和目标脱钩。如果绩效和目标脱钩，这家公司是一种“大锅饭”的文化，绩效和目标如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。

　　4．各部门彼此协调运作的程度

　　每个部门主管是自己协调运作、水平沟通，还是凡事都等着总经理开会、协调，这叫做彼此协调运作的程度。总经理一句话都不用讲，属下 100％的可以协调是一个极端；凡事都要总经理出来召集会议这是另外一个极端。

　　5．经理人支持员工的程度

　　员工犯错，经理人承担责任，员工有过错，经理人可不可以连带受过、连带处分。如果经理人凡事都认为过错是员工的，功劳是自己的，这是一个极端；凡事经理都承担所有过错这又是另一个极端。

　　6．规章制度多寡的程度

　　对英国稍微了解一点儿的人，都知道英国是一个没有宪法的国家，对一般国家而言，都有一部宪法。管事办法再多，规定再多，如果不依法办事，这是一个极端；管的太严，绑手绑脚，又是另外一个极端。一些公司是规章、规定很少，只有一个简单的框架，大家看着办，反正自主协调，自主沟通，自我规范；相反有些公司规章一套套，规定一本本，却一天到晚地在那里开会协调，这又是一种极端文化。

　　7．成员认同于整个组织的程度

　　在公司，老板发现洗手间地上有一张卫生纸，照老板平常习惯是一定会捡起来，这次老板故意不捡，出来以后老板也没有离开就在洗手间不远的附近站着，等一下一个李副经理进去了，他一出门老板看到纸还在地上，他正要走老板就拦住他说慢一点儿，李副经理，那地上有一张纸你没看到吗？他回头望了一下，老板说那张纸是我买的，因为我是我们的股东，也是董事，所以纸等于是我们的经费。老板又说，这张纸如果在你们家的地板上，不知道你会不会捡起来？老板不好意思叫李副经理捡起来，然后让他去把办公室的同仁都请过来，连老板一共 16位，老板叫拿把剪刀过来，由李副经理把纸剪成16块，撒在地上，一个人捡一块，体会一下如何对待共同财产，大家都弯腰下去，一人捡起一块来。老板有时候故意做一点激励的动作就是让大家体会一下，这是一个公司，也就是一个家，公司的东西不可以随便丢、随便用、随便扔，你们家东西怎么不随便丢，怎么不随便扔在地上，这说明成员认同于整个组织的程度。如果你把公司看成一个家，公司发生问题的时候你就不会逃避，公司如果不像一个家，没垮也给你搞垮了。

　　8．薪酬与绩效结合的程度

　　一个人拿多少薪水与他立下多少汗马功劳应不应该挂钩？努力的人应不应该要多得一点儿，应该。我把公司的薪水设计成这样：第一个叫做本薪，叫做基本待遇，第二个叫做个人奖金，第三个叫做团体奖金，第四个叫做后勤奖金。每个月大家领的钱可能都不相同，因为每个人的表现都不太一样，有的人有个人奖金，可能团队没有奖金。有的人在团队奖金里可能分一部分，但是个人奖金可能没有；有的人不是营业人员而是后勤人员，比如说财务部，可能发给一部分后勤奖金。所以大家都有奖金，至少要把员工的薪酬和绩效挂钩在一起。

　　9．允许员工公开争执与批评的程度

　　中国人开会，有多少人敢当着领导的面斥责、批评或者是纠正呢？人很少，实际上常常是无人敢这样做。开会时一片祥和，出去后放马后炮，扯后腿，挖墙角。在美国、日本、德国，开会时，员工们拍桌子，红着脸粗着脖子，但是一出去只有一种声音，这就是可以容忍员工公开的批评所致。一旦开完会，签完字大家要共同支持这个方案，这一方面是表达团队精神，另一方面是允许员工公开的争执，其实这是一个很重要的文化，也就是让员工公开的争执和批评。只要一旦得出一个结论就要少数服从多数，是错是对，是正确还是疑惑，也都

【本讲重点】

　　企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号
　　企业文化的内涵
　　企业文化是创始人的哲学

　　【管理名言】

　　谦虚谨慎的经营态度是几乎所有企业都能获利的一种方法。

　　——山姆·沃尔顿



　　企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号

　　企业文化是看不见的软件，但不能仅仅把它看成口号、目标和希望，因为口号、目标和希望是一个未来的东西，并没有融入人们的生活。文化其实是将价值观融入到行为，如果没有，就不是一个文化，充其量只能够叫做一个口号、目标、希望，到底什么是企业文化呢？

忠 告

　　◆企业文化是看不见的软件，不能把它仅仅看成口号、目标和希望。

　　◆企业文化是一种价值观，要融入员工的日常实际行为之中。
【案例 1】

　　上海医药股份有限公司的企业文化共有 3条：第一条诚信是金；第二条关爱为桥；第三条架设健康金桥。先谈关爱为桥，可以反思几件事情。如果上海市医药股份有限公司的工作同仁在街上逛街，看到一个小孩哭哭啼啼，他们会不会上去关心一下？第二件事情，上海市医药股份有限公司的工作同仁，如果走到人行道上，看到一部自行车倒在地上，会不会走过去把它扶起来？第三件事情，上海市医药股份有限公司的工作同仁在地铁站下台阶时，看见一个女同胞双手各拎着一个很沉重的箱子，腋下又夹着一个皮包，他们会不会立即上前帮着拎一下呢？如果他们做到了， “ 关爱为桥 ” 在实际上就是他们的文化；如果他们没做到， “ 关爱为桥 ” 在实际上就只是他们的口号，不是他们的企业文化。

　　　　【案例 2】

　　中国人寿保险公司有一个口号——“中国人寿关怀一生”。如果投保的人有一天出了一场车祸躺在街上，中国人寿的员工能很快跑到出事的现场，当病人躺在医院时中国人寿公司能够做些什么。从公司的行动可以看出，“关怀一生”是他们的企业文化，还是只是他们的口号。中国人寿保险公司的企业文化包括六个方面：团结、敬业、务实、廉洁、创新、勤学。就勤学而言，中国人寿保险公司有很多员工，哪一个部门没有信息室或资料阅览室，中国人寿保险公司有那么多员工，每天在外面坐公车，坐地铁，有哪些员工在公司看书。如果说勤学是他们的企业文化，就应该将勤学的思想融入员工的实际行动。

　　【案例 3】



图 8－1 上海白猫洗衣粉广告画——代表企业文化

　　上海白猫洗衣粉厂是 1948年建立的。这个妈妈和孩子穿着洁白的衣服代表白，蓝色代表水，这一看就知道是很合乎洗衣粉的一个广告。那么从中很想反思一些事情，白猫洗衣粉的员工指甲都非常干净吗？白猫洗衣粉的员工出去穿衣服都非常干净吗？一件衬衫绝对不穿两天吗？白猫洗衣粉厂的厨房都没有油腻吗？他们花园里面的草木都非常的茂盛、复苏而不是枯黄吗？他们的墙壁都非常整洁吗？他们门口的栅栏都没有生锈吗？就说明洁白是他们的企业文化，如果不是，这个洁白实际上不是他们的企业文化，哪怕是做成一个广告图片也仍然不是他们的企业文化。

　　以上讲到白猫洗衣粉厂，讲到中国人寿保险公司，讲到上海医药股份有限公司，到现在都没有下结论，因为不能批评，但是可以反思，大家也可以反思，即使它是一个案例。


　

　　


　　企业文化的内涵

　　1．文化是一种工作态度

　　所谓的文化，是一种工作态度，尤其是现在的年轻人，找工作都要找寻新的企业文化。许多大学生毕业后打算去西门子、摩托罗拉、爱立信等外国公司，他们说，如果进不去外企，就先找一家国企干干，有机会就跳出去。现在很多人不喜欢去国企，不喜欢去国内大公司，因为他们不喜欢那种文化，并不是完全为了待遇。国企的文化主要有两点：①人际关系非常重要，在国企里面必须花很多时间去处理人际关系；②即使同工同酬也不见得同样有机会晋升。这就是很多人想先到一家外企，实在没机会就先在国企里磨炼，等到经验、技术成熟了再跳到外企去，根本原因恰恰是国企没有搞好企业文化。

　　2．文化就是一种价值观，要融入行为中

　　所谓企业文化包含以下三方面的重要内容：①有共同的价值观，是不是大家都认为这很有意义；②是不是大家都有这种想法；③行为，是不是每天在工作中、在动作中把它表现出来。所以企业文化是战略组织在业绩中看不见的软件。所谓企业文化就是一种价值观，就是一种想法和行为，如果把这个价值观变成一种想法，再把这个想法融入在行为里，那么它就是企业文化。

　　　　3．商业活动要融入文化内涵

　　最近很多人喜欢做一些文化活动，但是表现出来并不一定有文化内涵。在上海徐家汇老车站有个很漂亮的餐馆，院子里摆了两个列车，其中一个是宋庆龄坐过的，另外一个是慈禧太后坐过的。试问他们公司的服务员，哪一列是慈禧太后坐过的，哪一列是宋庆龄坐过的，宋庆龄什么时候坐的，当时谁批准，宋庆龄坐这个列车是到哪里去，是观光、出差、还是考察？他们如果讲得出来就叫做融入他的思想和行为，如果讲不出来就叫做装装样子，摆摆装饰，其实没有这种文化。


　　上海汾阳路有一个仙炙轩餐厅，非

【本讲重点】

　　决策的重要性
　　决策前要鸟瞰市场
　　决策时注意重要与紧急
　　决策时要注重效果与效率

　　【管理名言】

　　我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什么都不做。

　　——美国管理文摘



　　决策的重要性

　　重大决策错误影响深远

　　我们经常做决策，领导的级别越高，做的决策越重要。重大决策做错了影响非常深远，把属下的人当炮灰，在外面市场中变成牺牲的枪靶。管理学上有一句名言：一个错误的决策 100个行动也无法挽救。

　　1．上海豪华公务机的决策

　　上海航空最近开了豪华公务机，豪华公务机上面坐的人非常有限，有的时候就只能坐七八个客人。这架飞机在任何时间、地点都可以起飞、降落，换句话说，是一架小型的包机。谁能够坐这种飞机？这种飞机票一张需多少钱？上海航空有没有研究过这个市场？肯定是研究过的。上海航空做这件事会不会赚钱，上海航空把这架飞机租过来或买过来，开了这架豪华公务机，你应该想象得到这架飞机的维修费有多少，开这架飞机的成本是多少，这架飞机一个月大概可以飞几次，每次能卖几张票。上海航空的这个决策如果成功了，这架飞机供不应求，人们说决策做的好；如果失败了就会有人讲风凉话：这个决策当初是谁下的，是谁决定搞这么一架豪华公务机？！

　　2．台湾麦当劳的决策

　　最近台湾的市场不太景气，连带着麦当劳也受累，台湾麦当劳做了一个决策，就是不再纯粹只卖美国式的快餐，像薯条、汉堡、炸鸡等，现在开始卖各种不同的米饭快餐。麦当劳卖米饭快餐是一个好点子还是坏点子，是一个重要的决策还是一个败笔还很难说。如果台湾麦当劳的生意好过肯德基、赢过必胜客，人们会说：“嗯，麦当劳很聪明，它懂得改变它的产品组合打开了一条生路”。如果失败了，人们会笑：“你看看麦当劳这么大一家公司也会犯这种错误，想也想得到，米饭跟薯条摆在一起，像个样子吗？”

　　3．可口可乐的决策

　　决策做错会出现什么状况？可口可乐前一阵子跟百事可乐“打”的很厉害，想来想去就想出一个方法，把口味分裂一下。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味其实差不多。到底哪一个好喝，哪一个不太好喝，坦白地讲很难说得清，没有几个人能真正喝得出来的。可口可乐作出了一个重大的决策，把自己的口味分裂。可乐的口味有两种：一种是一般的，一种是加料的。加料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，一种是樱桃口味。这三种口味再分裂成两种：一种是健怡可乐，就是所谓针对有结石或有糖尿病及不喜欢吃太甜的人；另外一种是传统风味。以后顾客去买可乐时问的就不一样了：“老板给我瓶可乐”，老板马上就问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，老板一听到可口可乐马上又问：“一般的还是加料的？”顾客说“加料的”，于是老板又问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，老板又问：“是健怡可乐还是传统可乐”，消费者说：“干脆给我一瓶百事，给我一瓶百事可乐！”可口可乐想都没想到犯了这样一个错误，消费者不喜欢这样做，结果 9个月赔了6，000万美元。可口可乐马上就把这个事情改过来了，说要忠于原味。听说当初下这个重大决策的不是个小职员也不是个小经理，而是他们的销售总监，只有这么大的官才会犯这种错。还有一个问题就是可口可乐偏离了它的核心产品。可口可乐原来是专门做碳酸饮料的，现在也开始搞果汁，搞矿泉水这种非碳酸饮料。尽管都是饮料，但毕竟是两个范畴。这个决策是不是正确还没有证明，反正这个决策他们已经做下去了，投资者买它的股票开始忧虑，这样做下去这种公司能投资吗？

　　影响决策的因素

　　1．私人恩怨

　　有一个叫做《爱在心里深处》（英文）的电影，里面有一个很有趣的段落：第二次世界大战时盟军轰炸德国的德雷思顿，那个地方已经炸平了，厂房、工厂都炸平了，结果盟军还一直在那里丢炸弹。轰炸机的投手费解，去问参谋本部的一个军官，说德国已经被打成这个样子，德雷思顿已经被炸得一塌糊涂，干吗还要一直不停的在那里轰炸呢。那个军官回答了这么一句话，“所有重大的决定都是出于私人恩怨”。原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女朋友，后来这个女朋友跟他分手了，他就特别讨厌德雷思顿这个地方，尽管早已炸成了一片废墟他却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已经牵扯到私人恩怨了。尽管这是一个故事，但说明了一件事情，在做重大决策时，常常是一个人在那里判断，有的甚至是出于一种个人的想法或私人的恩怨就把这个决策给做出来了。

　　2．市场因素

　　作为主管，每天都做决策，谁敢保证每个决策都是正确的？是站到围墙上面去看看市场，想想消费者在想什么，还是一天到晚关起门来几个干部在那里闭门造车，就很难说了。可口可乐的这几次决策失误不是因为没开过会做过谨慎的考虑，而是决策力不够。决策力很重要，在做决策时，要知道一个重大的决策做下去影响会非常深远。



　　决策前要鸟瞰市场

　　1．美国的花

【本讲重点】

　　掌握成功指标 IQ/EQ/AQ的含义和作用
　　明白逆境帮助生存和生长

　　【管理名言】

　　命运无法改变，可以改变的是我们对命运的态度。



　　掌握成功指标 IQ/EQ/AQ的含义和作用

　　1．什么是“3Ｑ”

　　◆第一个是大家耳熟目详的 IQ（Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ Ｑｕｏｔｉｅｎｔ），智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

　　◆第二个是 EQ（Ｅｍｏｔｉｏｎａｌ Ｑｕｏｔｉｅｎｔ），情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。

　　◆第三个是 AQ（Ａｄｖｅｒｓｉｔｙ Ｑｕｏｔｉｅｎｔ），逆境商数，是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力。

　　2．“3Ｑ”与员工招聘

　　有的人 IQ很好，但是EQ很低，表示他不能很好地领导团队；有的人IQ、EQ都很好，但AQ不好，说明他不能很好地面对逆境。台湾台基电公司总经理张中谋在上海已经开了分公司，招聘员工时选用最适合的人。他用人第一个先注意员工的IQ，就是以前的学习成果如何，解决问题的能力如何；第二个是EQ，就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人水平沟通；第三个是AQ，员工是否不屈不挠、具有耐力，而且很乐观。综合“3Ｑ”一起考核来决定员工的录用、提拔。

　　3．IQ、EQ与AQ的关系

　　IQ、EQ与AQ的关系可以用登山来形容。登山的人有3种：第一种人在山底下一看到山很高，就停下来。这种人看情况不好就不愿意去拼斗的人在人群中占70％；另外有部分人站在山腰上，爬到一半就再也没有力气了，就在那里搭个帐篷，这样的人占25％；可以攀越巅峰，到达山顶上的人只占5％。所以整个人群中75％的人是好逸恶劳、安于现实的；25％的人具备斗志，但是不能够完全达到目标，只做到一半；只有那5％的人可以真正地爬到山顶，如图10－1所示。



图 10－13Ｑ 与登山的关系

　　如果把攀越一个巅峰看成是这种情况，可不可以把它用 EQ、IQ跟AQ来解释一下，在图

　　10－1中可以看得出来。也可以把它换成另外一个字，IQ的Ｉ可以把它解释成Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，你如果要去爬珠穆朗玛峰，也就是圣母峰，要具备以下3个条件：

　　◆ IQ——具备登山的知识

　　首先应该具备登山的知识，这个山该怎么爬、从哪里进去，从四川进去叫做川藏线，从云南进去叫做滇藏线，从西康进去叫做康藏线，有这 3条路线进去；其次是该怎么进去，也就是对路线的认知，是从北边进去比较好，还是从南边进去比较好，这一系列的知识都叫做IQ。

　　◆ EQ——具备登山的工具

　　要登山应该具备登山的工具：冰斧、背包、毛毯、干粮、信号弹、绳索、小刀、登山鞋、眼镜、防风帽，从头到脚的装备，这个用英文讲，就是把它解释成 EQ，EQ的Ｅ本来是情绪的意思，现在可以把它解释成装备，具有这些装备，又有了登山知识，手上又拿了地图，就具有了登山的物资基础。

　　◆ AQ——具备登山的毅力

　　最终攀登上去的叫做 AQ。一个人拥有一身的装备，连冰斧都握到手上，然后绳索也绑好了，信号弹也带上了，干粮也背好了，如果还怕山高，就叫做没有AQ，就是缺乏毅力不能够坚持到底，所以登山有这3种人：

　　第一种人叫做放弃者

　　第二种人叫做半途而废者

　　第三种人叫做攀登者




　　明白逆境帮助生存和成长

　　【举例】

　　曹操在三国鼎立的时代能够拿下吴国和蜀国，最后并争天下，曹操即位开启了中国的魏晋南北朝。但令人遗撼的是：有一次曹操出兵，看到一座大山，突然间觉得这山好高啊，他被眼前那座高山的高耸险恶难以攀登的困难吓倒了，失去了战胜眼前困境的勇气。换句话说，他的 AQ分数在慢慢地下降，终于失去了勇于登山的毅力。这次出征成了他最后一次出兵。一个人在气象万千、气吞如虎的时候打天下都是易如反掌，但是攀一座山都觉得很高的时候就已经觉得气短了。

　　“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰”，这是毛泽东在气象万千的时候所作的诗词。 AQ也就是一个人的士气，也就是说面对挫折的一种斗志。

　　逆境的来源

　　逆境是怎么造成的？一个是个人，一个是工作场所，一个是社会。有的人很不幸，这三个都碰到了。如图 10－2，可用一个三角形的金字塔来表示逆境的不同来源和程度。

　　1．来自个人

　　例如年轻时就失去了父母，或身患残疾，或个人在发展的过程中心理受到伤害出现精神异常，或因年少贪玩而没有完成学业，甚至包含婚姻不幸，或是与父母亲意见不一致，闹别扭，这些从学业到生活到婚姻所碰到的逆境都与个人有关。

　　2．来自工作



图 10－2 逆境的三种来源及程度

　　进入一家企业，可能碰到公司的经营状况不好，被迫下岗或离职，或是强迫退休，或安排一个自己不喜欢的职位，甚至于被公司委派一个艰巨的任务，被派往国外，调到不喜欢去的国家和地方，这都是工作带来的逆境。

　　3．来自社会

　　在莫斯科有很多人怀念斯大林，因为在计划经济时代人人都有饭吃，就不觉得竞争是什么问

【本讲重点】

　　员工压力的来源与程度
　　职业的压力指标及对压力的应变之道

　　【管理名言】

　　逆境是达到真理的一条通道。

　　——拜伦



　　员工压力的来源与程度

　　1．常见社会压力源影响程度的排序

　　◆婚姻是最大的压力源

　　如果最可怕的压力是 100分，从100分开始往下算，前12个会给人们带来较大压力的事情如下：第一个是配偶死亡，听说配偶死亡压力分数是100分，离婚73分，分居65分，与婚姻有关的三个都站在很高的压力上面。台湾有个很有名的中央研究院的院士刘大中，他的太太在美国死后，刘院士第二天就自杀了。一般年轻人体会不到，怎么死个太太先生第二天就自杀呢？上岁数的老人就越来越体会，太太一死还真的可能自杀，因为连米摆在哪里都不知道。他们越来越强烈地体会到人需要一个老伴是很有道理的，难怪张学良说人老了需要有三个老：第一个老窝，第二个老伴，第三个老友。所以配偶死亡、离婚和分居分别在压力表里排在前三名。

　　◆其它的压力源

　　接下来排第四的是判刑；第五是家里有亲戚死亡；第六是本人重伤或疾病；第七个是结婚，结婚也有压力的，我们很多人都结过婚了，想想看在快要结婚和已经结婚时你要想多少心思，连结婚当天都在想那天晚上该怎么办；第八是被开除、革职；第九个更有趣，离婚以后又再结婚，这个居然也是压力，难怪有人说结婚是错误，离婚是觉悟，离婚后又结婚是执迷不悟，肯定是很有道理的。

　　第十个是退休，人一退休、一下岗，没有事做就有压力；第十一个是家庭成员生重大疾病或行为乖戾；第十二个是怀孕，女人怀孕是个压力，很多男人因为他没有生孩子，不知道女人怀孕是个很大的压力。最重要的是疼痛。女人生产时的那种痛苦，医学界有这么一个表达方法，如果用刀片把手掌心划开，痛苦指数是九分，那么女人生小孩是十分。这个痛多么辛苦，而很多没良心的男人在女人生产时还在旁边说：“叫什么叫，人家都生，怎么就你痛”，像这就表示完全不了解女人怀孕的压力。

　　2．家庭是社会安定的基石

　　以上影响程度的简单数字告诉一个家庭是生活的重心。难怪中国人说人要先把家弄好了，才能够把国家弄好，正所谓修身齐家，治国平天下。有妻子、有孩子是一件幸福的事情，家庭在整个社会生活里是一个重心。西方人研究中国哲学问题时给中国做了一个评论，我觉得很有意义。他们认为中国虽历经动荡不安，从明朝万历皇帝以来中国就开始进入动乱，但中国到今天还是一个强大的国家，中华民族没有真正陷于分裂，国家社会还非常稳固，家庭是个非常重要的因素。这句话真是讲得太有道理了。中国的家庭伦理始终是安定社会的一个重要核心，即使中国历经两三百年的动乱，国家却没分东离西。中国的家庭伦理，不管你给它几分，在西方人的眼中都清楚地看出它是个重要的安定因素。所以我一直觉得家庭是非常重要的安定因素，是很多社会动荡不安时的一块基石。





　　职业的压力指标及对压力的应变之道

　　职业的压力指标

　　1．含义

　　刚才讲的是社会的压力，换一个角度，从工作场所来看看职业所带来的压力。所谓职业的压力指标主要是指你所从事的职业，在你的日常工作和生活上所给你带来的艰苦劳累和危险（有时甚至能威胁你的生命或造成死亡）的程度大小。

　　2．指标排名

　　排名第一的是矿工。当矿工是很艰苦的。一是工作环境艰苦，二是偶发意外事故机率高。矿工的压力指数为 8．3分，是所有的职业里面的第一名。

　　第二名是警察，第三是名民航机驾驶人员，接下来是牙医、演员、医生。演员排在经理人前面，企业的经理人和推销员压力中等，分别是 5．8分和5．5分。所以经理人其实不是压力承受最大的人，牙医、警察和矿工都在经理人的前面。往后是汽车司机、军人、公务员、会计师、银行从业人员，最后一名是图书馆管理员。图书馆管理员只要担心书还有没有就可以了，他的压力是最小的。为什么军人的压力比经理人小呢？军人不打仗就没事，只有打仗时才重要，平常不打仗就没什么压力。在工商企业界做事的经理、企划人员，甚至于销售员都排在这个社会的压力中间地带。

　　忠 告

　　◆适度的压力可以使员工产生工作的动力。

　　◆过大的压力会让员工精神颓废，无所适从，从而使工作效率低下。

　　◆管理者要能体察员工的压力状况，并积极地采取相应的措施。


帮助员工缓解工作压力的方法

　　一家公司如果有人有压力，作为一名主管，你该怎么办？除了帮助解决他们的压力，以下几点也可以作为参考。

　　1．注意观察异常行为

　　需要注意观察下属的异常行为，然后采取适当的措施。例如，有一天早上上班时老板看到公司某小姐脸色不好，就问她有心事吗？她笑笑说没有，身体不舒服？她说没有，老板当然不便再追问了，于是邀请她中午一起吃饭。中午吃饭时一聊，才知道那天早上她和她老公吵架了。他们夫妻吵架虽然是私事，但某小姐是公司的采购科科长，手上掌握着公司 1亿元的预算，万一她跟她老公一吵架，把这1亿元的预算花错了可不

【本讲重点】

　　修身养性——借用宇宙之力舒缓压力
　　体内革命——保护自己增加抗压性

　　【管理名言】

　　如果用数字来描述一个人的生活，健康就是一个“ 1 ” ，其它的东西，工作、财富、成就等等，不过是跟在这个 “ 1 ” 后面的 “ 0 ” ，如果健康没有了，再多的 “ 0 ” 加起来也还是 “ 0 ” 。

　　前面讲 AQ 时提出了 AQ 、 EQ 、 IQ 的三者关系，也提出了为什么逆境可以帮助成长，同时又从个人、工作场所和社会因素等方面说明人为什么会有这种压力。但压力要怎么去解决呢？分成两部分来谈：一个是修身养性，借用宇宙之力来舒缓压力；一个是体内革命，保护自己增加抗压性。



　　修身养性——借用宇宙之力来舒缓压力

　　病由心生

　　中国有个成语 “ 积劳成疾 ” ，积劳成疾就是病由心生，一个人往往是先心理上有病才会生出身体上的病。这个积劳成疾的提法很有趣。听说癌症这个名词在中医里叫做淤积症，即把忧郁积在心里面而生的病。如果一个人总是每天都愁眉不展地担心会不会得癌症，很快就得癌症了，就是病由心生。

　　佛经和中国医药大典上有这样两句话都可以说明这个道理。第一句话来自《中国医药大典》，讲的是怒伤肝，悲伤肺，喜伤心，恐伤肾，忧伤脾。第二句话来自《佛经》，也是一个人修身养性要知道的，讲的是怕死引起肺癌，对立引起乳癌，业务纠纷引起直肠癌，怀恨引起肝癌，心灵空虚引起骨癌，家庭失和引起胃癌。这两段话都说明了病由心生和积劳成疾的道理。

　　借用宇宙之力舒缓压力

　　读了很多长寿的人所写的东西，也研究了很多道家与 “ 秘宗 ” 之类的一些书籍，发现中间有几种功夫是人们可以学习的。

　　1．望云

　　没事的时候到天气非常蔚蓝的地方去看一看，眼睛一直看到云端的背后，就好像要望进宇宙无尽的苍穹一样。这种功夫在修身养性里边叫望云，就是一直望穿这个云，一直望到这个宇宙的尽头，你会突然间有种感觉，人很渺小，在这个无穷无尽的宇宙里面充满了奥秘，这其实也是一种修身、养性，就是把你自己的压力慢慢地放开。

　　2．穿海

　　对着海河湖泊一直望，望到水的里面去，好像要一直望到水底一样。这会让你体会到很多人生的奥秘。

　　3．抱树

　　心情不好、压力很大时，找一棵很大的树去抱。抱着一棵一两百年或千年的树， 10 分钟以后你就会感觉到这个树有生命。想想它连雨伞都没有，刮风下雨，艳阳曝晒，就在那熬了一两百年或上千年，我们算什么呢？所以当你在抱那棵树时，你会感觉到那棵树里面有一种气好像可以慢慢地渗入到你的心里面去，道家在修行时说的日月精华就是这个意思。

　　4．照镜子

　　挑一个半夜的时候，一个人，不要开灯，坐在镜子前面，一直去望镜子里的自己。一直望 10 分钟以后，就会感觉到镜子里的人不是你自己，感觉到自己好像跟自己的灵魂分离了一样，这是一种很奇妙的感觉。

　　这 4 个动作其实都是借用宇宙的力量来舒缓自己的压力，是一种修身养性。对压力、癌症及一个人的身心都有很好的作用。



　　体内革命——保护自己增加抗压性

　　现在来讲与生活比较有切实关系的如何减轻压力的事情，那就是体内革命。毛泽东讲过一句话，身体是革命的本钱，所以一个人至少要先把身体搞好，有一个好的身体，面对压力时，这个承受压力的功夫也会变得比较强。下面列了 9 点，是从学习、个人生活中体悟、与朋友交换等方面所得到的心得，与大家做一个交流。

　　多吃鱼肉

　　忠 告

　　◆ 身体是革命的本钱。

　　◆ 工作之余，要坚持锻炼身体。


　　中国人特别喜欢吃肉，但一个人过了 40 和 50 岁以后就要开始注意少吃红肉。所谓红肉就是 4 只脚的猪、牛、羊的肉，要开始多吃白肉。所谓白肉就是两只脚的鸡、鸭、鹅，尤其是水里游的鱼的肉。鱼身上有多种东西是其它动物身上都没有的，尤其是多种不饱和脂肪酸，对人的大脑和心脏都有很大的帮助。爱斯基摩人很少得癌症，日本人很长寿，因为他们都特别爱吃鱼。听说有人曾把癌细胞注入鱼的身上，鱼也不得癌。多吃鱼类，一方面可以防癌，另一方面对人的大脑和心脏也有帮助，可以防止心脏病，强化脑的思维。

　　浅酌红酒

　　白酒、黄酒都是酸性酒，红葡萄酒与白葡萄酒是碱性酒。葡萄酒里面含有一种植物物质，叫做胆尼酸。胆尼酸称为血管的清道夫，可以帮人们扫除血管里面的胆固醇。欧洲做过一个调查，北欧人的寿命不如南欧的长，原因是南欧人喝红葡萄酒，吃面包、橄榄油，所以地中海一带的人比北欧的人要活得长寿。法国人也常常吃肉，美国人也常常吃肉，但是发现法国人比较爱喝葡萄酒，所以美国人的寿命平均起来比法国人短。

　　常用橄榄油

　　橄榄油是最高档的油，然后是葵花子油与芥菜子油，再接下来是沙拉油、花生油，最差的是猪油。猪油对人体有害，而橄榄油是非饱和脂肪酸，对人体有益，所以橄榄油在所有的油里品质最好。

　　带着鲜奶干杯

　　出去应酬，带一杯或一盒鲜奶，一杯酒。鲜奶本身有两个作用：第一，鲜奶在胃里形成

【本讲重点】

　　行使权力的必备能力
　　行使权力应注意的问题
　　权力和威信的关系
　　影响威信的因素
　　树立威信的方法

　　行使权力的必备能力

　　作为一位管理者，一位部门经理，必须具有相应的权力，比如工作安排的权力、考评的权力、以及人事任免的权力等等，才能有效地管理整个部门，但是拥有权力并不意味着就能成为一个很好的部门经理，因为权力是一种领导艺术，是要使别人服从你跟随你，并且愿意按照部门的要求做事，合理有效地行使权力是一种技巧。



　　部门经理要想掌握这门艺术，有效地行使自己的权力，必须先具备三个相应的能力。

　　自律能力

　　上梁不正下梁歪，部门经理如果不能够以身作则，行使权力也就很难达到相应的效果，有时甚至会起到相反的作用。

　　【案例】

　　一个民营企业的部门经理总是要求下属在工作中取得突破，做出比以往更为轰动的事情，但是对自己表面上严格要求，但实际上却放得甚宽，不仅在管理工作中不循章法、用人不当，甚至还将自己那些能力不强的亲属放在一些重要的岗位上。长此以往，部门中只剩下溜须拍马者或者是别有用心的人。

　　沟通能力

　　沟通的重要性在前面的章节中已经讲过。部门经理是公司上层和员工之间的桥梁，经常要向下传达上级指示，向上反映基层情况，所以部门经理必须具备上传下达的能力。

　　一位优秀的部门经理绝不能让自己变成一个传声筒，让指示和反馈仅仅从自己这里路过；而是要首先理解上边的指示，根据自己部门的具体情况传递给员工，对基层的意见也要先汇总并处理后，再反馈给上层。

　　影响能力

　　影响能力是综合实力的体现，是对别人行使权力的能力，能够积极正面地影响下属达到管理的目的，是一位经理核心价值的体现。有的下属比较好管理，部门经理只要直接行使权力就可以了，而有的下属个性比较强，或者恃才而傲，这时部门经理单单凭权力难以服人，还必须施展本领与他们周旋，凭借智慧跟他们沟通，最后征服他们。

　　【案例】

　　一位部门经理，他的部门中有一个员工很突出，学历高，工作能力很强，同时自视也很高，对部门经理总是不怎么服气，这位部门经理没有利用自己的权力去压制他，而是利用公司组织的一次外训的机会，刻意把自己和这个员工安排在一个小组，在外训的这三天时间里，部门经理以合作伙伴的身份与这个员工建立了良好的关系，并且抓住机会展示自己的能力，获得这个员工的钦佩，最后这个员工对部门经理心服口服。

　　部门经理具备的影响力不仅要影响下属，而且也要能够影响上司。

　　协调能力

　　协调能力不仅仅指部门内部的协调，还包括自己部门与其他部门之间的协调以及自己与上级的关系协调等等。只有协调好各种关系，才能保证部门工作正常、顺利地运行。



　　行使权力应注意的问题

　　部门经理在行使权力的时候，有时会误入这样那样的误区，大致来说，一共有以下五个误区。

　　滥用权力

　　滥用权力是最常见的误区，不少部门经理没有把握好权力的度，认为只要有权力，什么事情都好办，从而任意地使用自己的权力，甚至超出自己的权力范围。这样做的后果是往往激起下属的不满情绪，影响部门的团结，降低工作效率。真正优秀的部门经理绝不会依赖权力来完成工作，也很少使用强制性的命令。

　　【案例】

　　经过多年努力，老赵终于升为部门经理，所以心里非常得意，决定要做一名优秀的部门经理。可是没过多久，部门里的员工情绪普遍不满，大家的工作积极性都很低，老赵很纳闷，“我把工作都安排好了，你们怎么还这样懒散呢？”后来，一个大胆的员工终于说出了原因，“你总是批评这个做事不认真，那个没有按时完成工作，那么直接，那么严厉，而且常常要求我们不能做这个，必须做那个，弄得大家心里很不舒服。”



　　命令失真

　　所谓命令失真就是发布命令者的意图和接收命令者的认识两者不一致。部门经理要把自己的意图、目的明确地表达出来，同时要确认下属已经清楚地理解了命令的内容。更不能因为一点小变化而影响命令的发布，甚至做出相反的命令。

　　【案例】

　　员工小刘接到经理的命令，开始着手收集资料，刚刚做完第一步，经理说最初的要求有所改变，于是小刘又从头开始策划，两天后小刘又被告知做一个改动，结果一个命令在一周之内改了四回，小刘被弄得差点乱了自己的阵脚，他气愤地询问经理为什么这么做，得到的答复居然是老板要求这样做！小刘觉得对自己的经理已经无法忍受了。

　　作为一个管理者，在下命令的时候一定要得当，不要把上级的指示随意地、不经消化和吸收地、直接颁布下去，避免造成下属不知所措。

　　在发布命令的时候，不仅要求命令的内容得当，同时还要求发布命令所采用的方法和方式也得当。

　　自身障碍

　　有的部门经理固执己见，不愿意听取下属的合理建议；有的循规蹈矩，不敢改革工作中存在的弊端；有的骄傲自大，什么事情都是自己说了算；还有的优柔寡断，该做决定的时候不知取舍，白白失去大

【本讲重点】

　　部门经理要扮演的角色
　　辅导策略
　　正确认识授权
　　合理运用授权

　　部门经理要扮演的角色

　　作为部门经理，很大的一个职责就是做员工的教练，让员工的成绩能够提高，让员工可以承担更多的责任，从部门和公司的角度认可员工的成就，并且回报他们的努力。下属能力越强，部门经理的工作就相对越轻松。经理要充分认识到培训的重要性，并知道在什么时候给谁做什么培训，以及如何做，如何反馈培训的效果等。

　　部门经理的角色

　　◎培训者的角色

　　部门经理在日常的工作中做相应的培训和辅导，效果是最好的。

　　◎解决问题的角色

　　作为部门经理，要帮助员工解决工作中所遇到的各个方面的问题。但是不要包办，而是引导员工自己找到解决问题的方法。

　　◎宣传者的角色

　　不仅要做好工作上的教导，同时还要做好企业文化和价值观的宣传。在可能的情况下，将下属也培养成一名对内对外都出色的宣传者。

　　◎职业辅导的角色

　　部门经理同时要帮助下属对自己的职业生涯做出相应的规划。从管理者的角度给予下属个人发展的客观的建议。

　　四种管理方式的对比



图 9-1 四种角色的对比关系图

　　从图 9－1中可以看出：

　　◎如果管理程度非常高，而与员工的沟通程度相对较低，就是命令型的领导。这种管理方式多在经理刚上任，部门刚刚建立或者部门已经在崩溃的危险边缘时采用。

　　◎如果管理程度比较高并且沟通程度也比较高，就是指导型的领导。在部门逐渐步入正轨的开始阶段，可以采用指导的管理方法。

　　◎管理程度比较低，但是经常和员工沟通，则是辅导型的领导，尝试放手让下属做事情，但是还要通过频繁的沟通保证工作朝着正确的方向顺利进行。

　　◎沟通程度和管理程度都比较低的，构成授权型的领导，整个部门无论是人际关系还是工作流程、规章制度都已经磨合完毕，工作成效开始大幅度提升时可以采用授权的管理方式。授权管理是管理者最高境界的体现。

　　作为企业或者部门的领导者，都希望自己的工作能够轻松一点，而员工也能把工作做好，授权型的管理方式能帮助管理者实现这一目标。如何实现授权管理呢？我们可以遵循从命令到指导再到辅导，最后到授权的一个发展路径来进行。



　　辅导策略

　　建立伙伴关系

　　部门经理和员工之间不仅仅是上下级的关系，还是伙伴的关系。部门经理要有意识地培养相互之间的信任和理解，建立相应的承诺和联盟，强化员工进行学习。

　　在部门内部塑造一个学习的环境，部门员工之间互相帮助，发挥伙伴之间相互鼓励、相互支持的作风，把学习坚持下去，提升自身的管理和工作技能。

　　制订辅导计划

　　确认员工学习的需求后，根据需求制定辅导计划，并且以书面成文的方式记下来。



　　执行辅导计划

　　在学习的过程中，可以采用自学的方式或者内部自训，也可以外聘老师讲课，还可以举行讲座或讨论会，总之，执行学习计划的方式有多种，在执行的过程中，又是不可避免地会遇到问题，需要我们及时地解决问题，并且总结经验，在实践中学习知识，保证辅导按计划实现。

　　运用辅导技巧

　　辅导的技巧包括：制定辅导计划的技巧；正面的辅导和反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。

　　评估辅导效果

　　在辅导进行一段时间之后，要及时地评估本阶段的学习成效，找出激励的因素和阻碍的因素。此外，还要了解员工的想法，了解员工的学习目标是否完成，还有什么要求，以便安排下一步的培训计划。

　　在职辅导是一个循环往复的过程，并不是说辅导一次或者培训一次就可以了，就能够产生非常大的效果。



　　正确认识授权

　　授权的含义

　　授权简单地说就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。



　　其中，第二句“让他做做看”最为重要，不是“我来做做看”。因为授权是让被授权者自主地去开展工作的，并不是让他按照经理的要求再做一遍。

　　授权的四个要素

　　◎目的

　　通过认清部门目标、价值准则和政策来了解上级授权的目的。

　　部门在员工眼中应该是一个公正的部门，是值得信赖的，而且始终如一，这就是授权要达到的目的。

　　◎权力

　　权力要强调知识的重要性，包括技能、专业知识和学习能力等，此外还包括自知、自信、参与、沟通和培训等等。享有权力的人在职权范围内所做决策的效果不仅取决于决策的质量，与决策的可接受性也是密切相关的。

　　◎热情

　　所谓热情就是接受授权的员工要有对工作的热情，有接受挑战的勇气。部门经理要选取这样的员工作为授权的对象。在实施授权过程中要尽力将自己对工作的激情随着权力一起授予员工。

　　◎奖励

　　授权本身对被授权者而言是一种奖励。当员工圆满完成工作任务的时候，授权取得成功的时候，要论功行赏，这样既能表扬做出成

【本讲重点】

　　使自己的工作得到提升
　　部门的职业发展规划
　　管理的ABC理论
　　培养和提高领导素质

　　使自己的工作得到提升

　　追求梦想

　　作为一名优秀的部门经理，应该清楚地知道：

　　◎自己的理想工作是什么，如何才能得到或者保住这份理想的工作。

　　◎自己对成功的定义是什么，比如说是职位的提升，家庭的幸福，朋友的关爱，他人的认可，丰富的经验，还是自由生活的感觉，或者是更多的金钱。

　　【案例】

　　一位企业的老板非常清楚地给自己设定了梦想，并且努力去追求。十年前，他是中国企业信息化的倡导者，并且取得了巨大的成功。十年后，他发现中国的企业信息化已经做得很多了，于是又转向另一个梦想，从事汽车的推广业务，在北京开了很大的汽车城。谁也不知道他的下一个十年梦想是什么，但是大家都知道，正是由于他对梦想的追求，才使他取得今天的成就。

　　了解自己

　　梦想人人都有，但是能不能实现还要看个人的能力、性格、知识等方面的情况，我们要对自己做出客观、公正的评价，找到不足之处并努力改进。对自身的了解应该是一个滚动的过程，任何一个人的情况都是在不断改变的。

　　站在上级的角度考虑问题

　　一个人的就业能力取决于自我激励的精神、创造力、领导潜力、沟通能力以及对变化的控制能力和分析能力等等，要学会把这些能力综合在一起，从老板的角度来考虑问题，比如老板对我们的期望是什么，企业的发展方向是什么，怎样跟他配合等等。既能够培养自己的全局观念，又能够获得上级的赏识。

　　成为永远的学习者

　　有句话叫做“活到老，学到老”，要想成为更优秀的部门经理，或者做到更高的职位，就一定要学习，而且持之以恒，坚持不断地学习。遇到难题时不要碍于面子，要敢于向他人求教。

　　有效地推销自己

　　在与他人的接触中，要积极地与人沟通，有效地推销自己，争取赢得别人的信任，找到能力强而又志同道合的同事建立相应的同盟，为自己的事业铺垫基础。如果在企业中有一群人把你成功也作为他们的成功，这样对个人的能力提升是有很大帮助的。



　　部门的职业发展规划

　　一名优秀的部门经理不仅要争取自己进步，而且要帮助员工确认个人的职业生涯规划，制定部门的人才梯队计划，这是部门职业发展规划中所不可或缺的两部分内容。

　　员工的职业生涯规划

　　◆两个认识

　　部门经理在帮助员工规划职业生涯的时候，要让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄后备人选，保证部门人员流动时后继有人。

　　◆竞争力

　　竞争力是我们经常使用的一个词语。



　　作为部门经理，要想办法提高团队所有员工的个人竞争力，这样整个团队的竞争力也就相应地得到提高。

　　◆部门经理在员工职业发展规划中的作用

　　在帮助员工制定职业发展规划的过程中，部门经理还要发挥以下作用：

　　◎给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论；

　　◎在工作中给予必要的支持和帮助；

　　◎定期进行绩效考核，检查工作进度。

　　影响职业选择的五个因素

　　◆职业发展阶段

　　部门经理还必须要了解影响员工职业选择的因素，根据这些因素预测员工的职业发展趋势，以便于更好地带领他们。

　　◎ 20岁到25岁左右

　　这个阶段一般刚刚参加工作，是职业发展的探索期，在这个阶段人们尝试各种工作，找到最适合自己的职业。

　　◎ 25岁到40岁左右

　　这个阶段是职业阶段中的发展期，基本上确定了从事的行业，在工作岗位上有所作为。

　　在这个阶段容易出现倦怠，也就是对职业的厌倦，部门经理要注意这种可能性，及早地预防或解决，只有通过非物质形式的刺激才有可能解决“中年倦怠”的问题。

　　◎ 40岁到60岁之后

　　这个阶段是职业生涯从维持逐渐走向衰退的过程。

　　员工因为职业发展的阶段不同，在选择职业的时候考虑的因素也不一样。年轻人更关心的是个人将来的发展，而上了年纪的人可能更为关注稳定的收入来源、经验的奉献、健康的身体等内容。

　　◆职业倾向

　　内向型性格的人比较偏向于研究的工作，或者比较实际、比较传统的工作。外向型性格的人比较偏向于进取的工作，或者交际型的，社交活动比较多的工作。其中传统型、现实型和研究型都属于内向型，而进取型、社交型和艺术型是属于外向型的。



图 11-1 员工的职业倾向图

　　◆个人技能

　　技能是指从事某一项工作所必须的能力。个人的技能不同，所能从事的职业自然也不相同。部门经理可以通过一系列的技能测试，确定员工的技能，再有针对性地分配工作。

　　◆职业范围

　　一个人一生所从事的职业有一个范围，如果选定了一般不会有太大的改变。就像船的锚，一旦定位，外面再大的风雨也不会改变。

　　【案例】

　　在一次培训中，主讲的是一位资深的销售员，已经 50多岁了

【本讲重点】

　　对冲突的认知
　　处理冲突的五种策略
　　合理运用各种策略
　　怎样处理部门之间的冲突
　　作为调停者要注意的问题

　　对冲突的认知

　　什么是冲突

　　企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。

　　冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。

　　作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。

　　产生冲突的原因

　　要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。

　　产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点：



　　有效冲突

　　有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：

　　◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。

　　◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。

　　◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。

　　◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。

　　如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。

　　作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。

　　那么，什么时候需要激发有效冲突呢？



　　有害冲突

　　如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。



　　冲突的五个阶段

　　冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。

　　◎潜在的对立阶段

　　在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。

　　◎冲突的认知和个性化阶段

　　当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。

　　所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。

　　◎行为意向阶段

　　所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。

　　◎冲突爆发阶段

　　冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。

　　◎冲突的结束阶段

　　任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。



　　处理冲突的五种策略

　　在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。



图 10-1 解决冲突的二维模型图

　　图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：

　　◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；

　　◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；

　　◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；

　　◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；

　　◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。



　　合理运用各种策略

　　暴力策略

　　暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。

【本讲重点】

　　流程化与模块化
　　第三方认证
　　我国民营企业“制度”的常见漏洞及其对策

　　流程化与模块化

　　◆流程化

　　所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。

　　以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派车单上的具体要求准备车辆，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在外资企业是一个基本的做法。

　　如果不写派车单，就意味着很多项目很可能忘了交代，仅仅靠一个电话打过去说要派车，别人马上会想到的可能就是派什么车，但事实上有很多问题没有交代，比如几个人坐这个车、行李是带多少、行李有多重、尺寸是多少、中途要不要绕道去哪里等。如果有一个表格就可以将这些问题一网打尽，使信息的传递畅通无阻，这就是流程化的好处。

　　◆模块化

　　麦肯锡是全世界最知名的顾问公司之一，其分析专家埃森·拉塞尔离开麦肯锡之后，出了一本书叫《麦肯锡方法》，其中介绍了一种ｍｅｃｅ方法——关于分解工作的方法——即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。拉塞尔之所以要将如此简单的ｍｅｃｅ方法写到书里不厌其烦地去传递，主要是因为西方的管理学重视细节，习惯于将很多细节写进书中，从而形成大部头的工商管理课程，这就是搭建模块的观念，也就是模块化。

　　再大的公司都是由很小的模块构成的，所以搭积木是一种模块的思路，就像刚才说的ｍｅｃｅ方法实际上是一个非常小的知识单元。这样的一个知识单元在中国人看来可能会觉得这个书不用看就知道，但是如果都靠脑袋，知识就无法传递了。当它变成书的时候，只要一说到ｍｅｃｅ方法就知道是什么，这样它的沟通成本就非常低。

　　实际这个道理很简单，就像垒沙堆一样，如果都是一些散沙，就不能垒出高楼大厦；要学会搭积木，把其摆成一个一个的方块，这就是模块化。

　　◎过程方法

　　所谓过程方法就是把某些工作的环节、流程，看成一个输入、一个输出，或者叫做过程。我们中国人习惯于叫做环节，实际上也把它叫做过程，在ＩＳＯ体系里面，什么样的输入得到什么样的输出，这实际上是看成为一个接口，一个输入输出的反应。

　　从这样一个角度来思考问题，会把问题变得非常简明化。比如某记者想邀请一位有名的培训师写一篇封面文章，他向培训师阐述了封面文章会产生的效应，又谈到要搞一个大型的演讲会，希望培训师能跟他们合作，接着又说了很多合作的意义。培训师就拿一张纸画了一个表格，分成两栏，让那位记者填写两个问题即可：一栏是“你需要我为你做什么”，也就是我要付出什么；另一栏则是“你能给我什么”，即我能得到什么。

　　培训师这种处理问题的方法就是过程方法，也就是明确“你需要我付出什么，我能得到什么”或者“输入什么，输出什么”，这就反映了习惯的思维方法能搭建整个组织架构的一个小的知识块。

　　◎月报表格化

　　月报表格化就是要把月报全部改为表格，要把所有的项目、所有的指标都相对固化下来。这样可以督促下个月在上个月的基础上提升。很多表格化的数据还要体现上下月同期的一个比较。

　　要把月报设计成一个表格，具体内容包含：上月情况、本月情况、差距、原因分析、对策、下个月计划等等，这样做出来的月报才有意义。这个小观念实际上体现的正是法制的精神。

　　◆接口

　　方块之间要有接口，才能互相咬合起来。要搭建一座高楼大厦，模块之间要有接口，接口也是非常重要的一个概念。

　　在整个企业管理里面的很多环节都要有一种模块的观念，有封装的观念，每一个产品，如果说做好了，马上就要把它封装起来，封装起来还要留下接口。

　　就像保龄球，之所以能让人抓起来，原因就在于你能通过“接口”来操纵它。接口的概念可以无限扩展，比如对企业来说，每个员工的结果导向、服从意识，实际上都是一个优秀的外资企业员工的几个接口，如果没有这些接口，这些员工就不可能组合成一个更大的企业。

　　企业的生命要想无限扩展，第一步就要找到接口，如果有的员工不敬业、不服从、不到位，最后就会造成“胳膊不是胳膊、腿不是腿”的局面。



　　第三方认证

　　第三方认证强调的是制度不是定在你我之间。在检验员工执行任务的情况时，千万不要将任务的制定局限在两人之间，这样只会令管理者无法监督考察任务的执行情况。最好能引入第三方来进行认证。

　　◆数据作证

　　数据作证是第三方认证的一种方法。如可以通过做记录的方式留下数据，这样就可以为任务的执行留下证据，而且有利于管理者随时检查。

　　◆扣分法

　　如果要检查一百项内容，可以把错误情况分成三个等级：最严重的是Ａ级，稍轻一点的是Ｂ级，最轻的是Ｃ级。犯一次Ａ级错误就要扣 20分；犯一次Ｂ级错误要扣掉10分……依此类推。

【本讲重点】

　　企业的动力根源于核心领导人的决策
　　企业动力学模型

　　企业的动力根源于核心领导人的决策

　　我们不能指望企业中所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作——剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。这就是我们所说的“企业动力学”理论。

　　1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒时，著名民营企业家刘永行及时提出慎对资本经营和低成本扩张，指出“多元化既是机会又是陷阱”，在舆论界引起极大反响。那么低成本扩张为什么可能会是“陷阱”呢？这里面的问题其实也就是“企业动力”的问题。

　　手下的问题归根结底还是老板的问题

　　员工心态是被许多企业管理者不断提及的一个名词，很多企业管理者都想从根本上找到培养员工良好心态的秘方。实际上，手下的问题归根结底还是老板的问题，如果员工的心态存在问题，那么老板必定也存在一定的问题。

　　老板对员工心态问题的重视至关重要。

　　员工心态如果存在一定问题，首先要考察的就是老板是否对这个问题真正重视，是否为此采取了一系列的重视措施。

　　比如，企业老板一般都很重视本企业的财务制度，所以，财务制度往往就很少存在问题。老板的重视就意味着公司政策、资源的倾斜，有了这些作为坚强后盾，大部分问题都可以得到顺利解决。

　　在方法上下功夫更重要

　　老板常常会责怪员工的心态不到位，与其在心态上做工作，不如在方法上下功夫。也就是如果在思想上努力，不如采用一些实际的管理手段。

　　◎人的本性是可以改变的

　　“江山易改，本性难移”这句话讲的是人的本性不是不能移，而是难移。所以，人的本性是可以改变的。由此可见，员工的心态肯定也能改变，只是要采取一定的手段而已。

　　◎习惯成自然

　　企业的核心高层在有意无意之间塑造了自己的企业文化，因为员工能够经常看见这些人的所作所为。所谓习惯成自然，企业高层一定要严于律己，要为员工培养良好的心态树立榜样。

　　最好能做到赏罚分明，光谈心态建设是一件非常辛苦的事，要有具体的手段。

　　◎要学会引导和建设

　　老板不能简单地抱怨员工的心态有问题，而是要学会引导和建设。

　　老板切忌出现以下问题：

　　①说话做事分不清事情的轻重缓急，没有层次性。

　　②对员工开口闭口强调自己的老板身份。

　　◎进行制度配套

　　除了运用心态建设的方法以外，还要进行制度的配套。企业文化、员工的习惯就是从一些制度、一些现实的管理手段上逐步引导得来的。软件硬件要互相铺路，特别要做到赏罚分明，赏罚分明不只是物质利益上的，也包括平常开会对员工的批评和教育。

　　企业的驱动力与人才的管理

　　◆企业的竞争不是人才的竞争

　　企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策。

　　◆驱动与被驱动

　　一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而发动机部分又是从老板的决策中来的。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。

　　一个企业要想有驱动力、有速度、有效率地往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。

　　◆因人而异的管理幅度

　　管理最后归结为是谁去驱动，归结为老板是什么样的人，老板用什么方式去驱动。管理幅度就是可以有效管理的人数。比如某老板精力过人，能够同时管理 19个总经理，这就是他的管理幅度。管理幅度是因人而异的。它最终归结为核心领导人驱动力的大小。

　　管理跨度指数

　　管理跨度指数这个概念是非常直观的，它是用工资来计算的，当然全部的含义不能用工资来表达，但是工资是一个结果面的表达。比如你是主管，你有多少个下属，他们的平均工资跟你的工资是几倍的关系。

　　管理跨度指数反映了从上至下驱动的跨度有多大。国营企业管理跨度很小，处长的工资只是科长工资的 1．5倍；而外资企业的那种跨度就比较大，这种管理跨度跟整个企业的驱动力，对整个企业良性文化的形成，有着千丝万缕的联系。

　　【案例】

　　“管理跨度指数”

　　（ 1）管理跨度指数的定义：

　　管理跨度指数＝上司工资 /直接下属工资的平均值

　　（ 2）管理跨度指数与用人风格

管理跨度指数 用人类型 评述
2～4 “放手用人”型放 手用人、准合作型
4～8 “尝试用人”型
8～16 “不敢放手”型
16～32 “老子最行”型
32～ “目中无人”型

　　◆企业极限与企业家人格极限

　　一个企业可以做多大，当然有外部市场的缘故，

【本讲重点】

　　危机意识管理的含义
　　危机意识管理的目的和手段
　　竞争不是浪费

　　危机意识管理的含义



　　◆在格杀勿论之前使用

　　【案例】

　　背景：某培训课堂的讨论课

　　人物：李老师、学员Ａ、学员Ｂ、学员Ｃ

　　学员Ａ：我公司遇到的最大问题是“有令不行、有禁不止”，请李老师为我指点迷津。

　　李老师：有谁可以帮我回答？

　　学员Ｂ：我们公司采用的方法是“格杀勿论”。

　　学员Ｃ：对，“重典治国”嘛。

　　学员Ａ：“格杀勿论”？事情总是要有人去做，换上去的新人又是那个样子怎么办呢？

　　李老师：的确，“格杀勿论”是极端方法，是事不得已。“重典治国”当然也没错，但是大家不妨听听古人的话——民不畏死，奈何以死惧之，说的是人们连死都不怕了，你又何必用死去吓唬他们呢？事实上，在“格杀勿论”之前，我们还有危机意识管理这个方法。

　　“格杀勿论”有的公司可能不采纳，因为“杀掉一个人”很容易，但是事情还是要有人去做，所以很多老板会首先采取危机意识管理。“我不杀掉你，但是你随时怕我杀掉你”，这就是所谓的危机意识。

　　◆让所有的人都闻风而动

　　危机意识管理的目的不是说要干掉最后一个人，而是说通过干掉最后一个人，让所有的人都闻风而动。

　　危机意识管理也可以避免人才沉淀，就像美国通用每年都要将 10%的人淘汰，就是不让差的人留在公司，随时把差的人给换掉。就像一杯水一样，只要一沉淀下来就把它换掉，那这杯水就会一直非常清亮，就不会有尘埃。

　　国内很多企业也采用了末位淘汰制，整个部门假设有十个干部，排名排到最后的末位淘汰。到了年底，不管这个部门绩效有多么好，最后一名都要准备离职。其实，这样做的目的不在于让一个人离职，而在于激励这十个人每人都努力工作，争取不做最后一名，这就叫危机意识管理。

　　◆是一种心态管理

　　◎罚不如奖与奖不如罚

　　①罚不如奖

　　罚不如奖是现在的主流思想，几乎所有的报章、杂志都说罚不如奖。因为这是最不会惹起争议的，奖金多当然好。但是在某些企业，因为秉承了罚不如奖的思路，天天给手下发奖金，结果这些企业的老总却要看手下人的脸色行事。很多管理书籍一翻开就是提倡对手下要体谅，要面带微笑，要理解下属，其实，这些做法缺少危机意识管理，久而久之，老板要惟下属马首是瞻，这根本不是管理。

　　②奖不如罚

　　危机意识管理实际上是一种良性的敬酒不吃吃罚酒的方式。

　　【案例】

　　某公司要招聘两个员工进来上班，经过职位分析，认为新员工的工资是两千块。完成这项工作是两千块，如果做得很好可以发到两千五百块；做得不好，只有一千五百块。

　　现在有两种招员工的方法，第一种是告诉他“你的责任工资是两千块，做得好，可以加到两千五，做得不好可能会扣到一千五”；第二种方式是告诉他“你的基本工资是一千五，你如果做得好，可能会加多，一般会加到两千块；如果做得特别好，就会加到两千五百块。”

　　同样的工资水平，不一样的招工方法带来的结果也不尽相同：

　　用第一种方法被招入公司的新员工原来的工资是 1200，现在他的工资一下子从1200跳到2000，他回家后跟他的朋友、家人打电话说“哇，我跳槽了，我的工资涨到2000块”。

　　用第二种方法被公司招入公司的另一位新员工原来的工资也是 1200，现在他的工资从1200涨为1500，还能浮动一千块，他也打电话跟他的朋友亲戚说“哎，我跳槽了。我的工资从1200涨到1500，这是基本工资1500。如果做得好有奖金”。

　　做一个月下来，两位新员工都拿了 1800的工资，工资虽相同，两个人回家后的反映却大不相同。第一个责任工资为两千的，回家很有压力，老婆对他说“你不是跟我说，你的工资是2000吗？怎么只拿了1800？剩下200块钱哪里去了？是不是洗头去了？是不是跟朋友喝酒去了？”为此这位员工气得要死，就去找主管理论为什么要扣掉他200块。

　　另外一个拿了 1800的回到家跟老婆说“1800，你先收着吧”。语气中还有几分自得。老婆一想“哎，不错，基本工资1500块，结果还拿了1800块回来”，还觉得不错。

　　通过以上案例可知，同样领了 1800的工资，同样是估价2000块的职位，人的心态是不同的。扣掉200块非常在意；拿走1800，却心安理得，还有几分骄傲。这边对自己的人生价值判定是2000块，那边对自己的判定是1500块。由此可见，奖不如罚。

　　◎关心

　　扣款才会让人心痛从而心动，奖金却常常不能让人心动。

　　奖不如罚表现在如果发了奖金，不痛不痒；扣他 200块，他心里要跟你急。真正的关心是一分钱丢下去，就会产生一分钱的波动。就像刚才的第一个1800块，你扣了他200块，他马上就会想“哎，凭什么扣我200块”，很着急，回家跟老婆不好交代，这才叫关心；他原来期望是1500，给他300奖金他还认为理所应该，心不会有波动，这就不叫关心。

　　这里的关心是指如何能用钱让员工的心闻风而动，那么这个钱就用对了。所以，从某种意

【本讲重点】

　　求生企业及其工作环境
　　求生企业启示录

　　求生企业及其工作环境

　　中国的改革托起了中国的生存，每个人的生存托起了整个中国人的生存，每个人面对生存都要去求生，结果托起了整个中国人大环境的整体生存竞争力。中国在国际竞争力上之所以会上升，就是因为每个企业、每个个人都在求生。

　　求生企业就是那种要求生存、每天都有压力、工资要自己发，不能以银行贷款来发工资的企业。如果产品卖不出去，这个企业就意味着要解散。实际上每个企业都要求生存，而事实上，我国从 1978年改革开放开始，就让越来越多的人回到了生存的起点。只有当每个人都回到生存的起点，整个民族才有生存的希望，所以，求生企业是社会和时代的需要，它们的产生是一种必然结果。

　　求生企业讲究的是能力，前面讲过的跨国企业的八个行为习惯可以让我们在求生企业中如鱼得水。它是那八个行为习惯存在的土壤。

　　求生企业的特点



　　◆董事长就在边上

　　求生企业的最大特点是董事长就在你的边上。这一点与国营企业的董事长可能在我们的无穷远处有本质上的区别。所以在外资企业，上司就是老板，因为你的上司要对他的董事长、他的总经理一级一级负责，每一级就相当于一个老板。这就是求生企业。

　　◆老板是问题终结者

　　求生企业的另一特点就是老板是问题终结者，是责任终结者，也就是说老板是面对这个企业所有的问题都不能逃过责任的一个人。老板永远都不能说时间不够用，作为老板他没有这个权利，除非他打算投降和放弃。

　　如果将每一项要做的工作都比做一个金字塔，一个老板就会有很多金字塔。所以，老板一定要学会授权，因为无论有多少工作，老板都必须做完，老板永远都不能说时间不够用。老板要学会的是将这些工作做到什么程度就交给下属，从而使所有的工作都能圆满完成。所以，老板就是问题的终结者。

　　◆老板似太阳

　　一个企业的老板相当于一个太阳，他代表这个企业的核心，这也是求生企业的一个特点。在求生企业里面，老板最大，他说对就是对，他说错就是错。所以，假如员工因为一些工作发生了争执，老板的判断就代表了员工的判断。如果老板是公平的，就会让员工感到阳光灿烂，这个企业可能会前途无量；如果老板让员工觉得他不是太阳而是月亮，让员工感觉压抑，这样的企业自己就会垮掉。

　　所以，对求生企业来说，老板好似太阳，他可以决定企业的生死存亡。

　　◆事本位

　　求生企业还有一个特点就是事本位。在求生企业里，生死存亡全部都是老板的责任，所以老板是问题的终结者，在这种时候，他当然不会允许官本位的存在。所以，在外资企业里，部门与部门之间都是以事情作为尚方宝剑，在部门之间衔接的每一个环节都必须是超导体。

　　◎超导体

　　所谓超导体就是某一种材料，当温度低到某种程度的时候，它的电阻就为零。实际上在求生企业里，所谓的官本位会自动趋向于零。因为那个执掌主宰大权的求生企业的老板决不允许任何违背求生企业求生本能的东西存在于自己的企业之中，而官本位是和企业求生相违背的。

　　所以只有求生企业才是以事本位为主导的生存观念和价值标准的。

　　◎狐假虎威

　　狐假虎威是一些职位不高的职员用来赢取事本位的一种手段和方法，是一种面对现实的方式。

　　以企业中的跟单员为例，跟单员就是为客户服务的人，他的工作历经了很长的一个过程，从接到客户订单开始，经过各个环节的作业流程，直到将服务或产品送到客人的面前，甚至还要延续到把钱追收回来。其实，跟单员做的工作类似于一个项目经理，也是跨部门的，但是跟单员往往职位不高，可能只是总经理或者业务部的一个助理。

　　跟单员去跟单的时候经常采用狐假虎威的方法，他们经常会说“这件事情老板叫你赶快做，叫我来带个信”，这其实就是一种狐假虎威。之所以这样做的原因在于，很多企业还存在官本位的东西，不是老板的命令他就不卖账，或者就要阻拦。所以，有些跟单员就会巧妙地借助狐假虎威来赢得他的事本位，来为他的事本位服务。

　　求生企业工作环境

　　◆需要强势管理

　　在求生企业里需要强势管理。强势管理与危机意识管理有异曲同工之妙。要通过强势管理，营造一种危机意识，要让员工始终处于一种半饱状态，使他们有为生活而去努力工作的危机感和紧迫感。

　　如果让员工吃饱了，所谓“饱暖思淫欲”，员工就会只想休息睡觉而不思工作了。

　　◆强势管理心理建设

　　◎等懒人相当于等死

　　强势心理建设的第一步就是承认很多人都是懒人，甚至于都是死人，等懒人相当于等死。这是求生企业里的一种环境。某些人很有惰性，你的工作要是去等他，你就无异于等死。

　　◎对拿高工资的员工要更严格

　　要树立以下这种心理——他们也拿工资，不光是我拿，我为什么不可以批评他。所以，在求生企业里要学会采用强势管理，你拿工资，我也拿工资，我为什么不可以批评你。在外资企业，经常出现部门经理手下的工资比经理本人的工资还要高的情

【本讲重点】

　　掌握上级的心理
　　与上级相处的八项原则
　　应对不同类型的老板
　　五个实用技巧

　　掌握上级的心理

　　部门经理也有上级，只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，所以部门经理需要掌握与上级相处的技巧，了解上级的工作目标和发展目标，了解他所面临的压力来源，了解他的优缺点以及做事情的方法等等，这些都有助于你与上级很好地相处。



　　上级的心理表现为以下几个方面：

　　◎自尊心强

　　作为上级，由于职位高，权力大，所以自尊心一般都非常强，而且不允许下属挑战他的自尊心，作为下属首先要明白这一点，可以利用上级的自尊心作为工作中的保护伞。

　　◎依赖下属

　　职位越高，所管辖的事情就越多，不可能面面兼顾，每一方面都比下属强的上司是没有的，所以上级要依靠下属来完成具体工作，作为下属应该主动替上级分忧。

　　◎考虑整体

　　对于部门经理来讲上级只有一个，而对于上级来讲下属却有很多，所以作为上级在考虑问题时一般会从整体考虑，追求整体的均衡，不能只偏向于某一点或某一人。

　　◎责任重大

　　上级的任何决定和决策，往往影响重大，而且下属出现错误，上级也要承担相应责任，所以作为上级，常常会感到自己肩上责任重大。

　　◎忍受孤独

　　在一个组织内部，越是高层的领导，职责越重，知晓的高层机密越多，越要注意言行，从而与员工的距离越远，亲密度越低，所以作为领导者必须学会忍受孤独。

　　【案例】

　　一位部门经理在与上级沟通的时候，总是能够得到上级的认可。原来他掌握了上级的一个心理，就是上级不愿意听取汇报，宁愿下属以书面的形式呈阅给他，所以这位部门经理要向上级汇报工作的时候，就用电子邮件的形式把问题写下来，这样正好适应了上级的心理特点，所以他也就得到了上级更多的关注和赞赏。



　　与上级相处的八项原则

　　应该花时间思考的问题

　　◎哪些工作能够帮助上级减轻负担？

　　◎我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃？

　　◎上级是如何要求和评价我的工作？

　　◎怎样才能进一步改善上级对我的看法？

　　◎上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？

　　◎我是否经常主动找上级沟通？

　　争取机会与上级交流

　　不少人认为，对上级要敬而远之。事实上，这是一个认识误区。

　　有一句俗话叫做礼比理更重要，这个礼首先就是指礼貌，下属应该尽量争取机会与上级交流，让上级熟悉自己、了解自己。

　　而且，上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下属才不敢与其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么会把重要的工作交给他？当然我们也不能够做一个过分自信，绝不向上级低头的部门经理。

　　同时，我们也要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些是上级欣赏或赞同的事物。

　　学会“拍马屁”

　　这里所说的“拍马屁”，不是说无谓的奉承，而是要真心赞赏上级的才华与能力。

　　任何人都喜欢被欣赏、被尊敬，上级也不例外，光靠拍马屁是不会真正得到上级的赏识的，但是如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够取得更好的效果。

　　不要排斥上级

　　有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级发号施令就有排斥感，这种感觉虽然没有说出来，但是久而久之在工作中会流露出来，最后上级也能感觉到你对他的排斥。事实上，这种排斥是没有理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心理。

　　避免锋芒毕露

　　为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至是提防。毕竟作为下级的你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。

　　此外，不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下属未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。

　　多花一些时间关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同学以及能够对他产生影响的人等。这样做对于你是没有任何坏处的。

　　突出上级的职位

　　人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、场面，所以部门经理不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并且抓住机会突出上级的职位，为他争面子。

　　但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把握能控制局面，以免弄巧成拙。

　　【案例】

　　一个部门经理在做一个销售项目，他觉得做得差不多了，就请上级出面去签单，谁知最后客户并不满意，拒绝签单，而且把上级数落了一顿，弄得上级很没面子，回来之后就把这个部门经理的职位给撤了。

　　不要与上级抢功劳

　　每个人都有表现欲望，特别是在取得成绩的时候，都会忍不住飘飘然，想要自吹自擂一番。作为部门经理，一定要克制这种念头，不要独占功劳。特别是当同事夸奖你的时候，要谦

【本讲重点】

　　了解下属的三个层次
　　管理下属的四个原则
　　管理各种类型的员工
　　“萝卜加大棒”政策

　　了解下属的三个层次

　　部门经理要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有三个层次。

　　◎第一层次

　　首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。

　　◎第二层次

　　根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。

　　◎第三层次

　　真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。





　　管理下属的四个原则

　　以身作则的原则

　　说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。

　　要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。

　　担当责任的原则

　　有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。

　　支持员工的原则

　　部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。当然部门经理要注意控制这个错误的成本。

　　纠正错误的原则

　　我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。

　　纠正员工错误有三种类型：

　　◎ 性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。

　　◎公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。

　　◎公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。

　　公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。

　　公事私了型需要一个前提，就是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。



　　管理各种类型的员工

　　企业或部门里的员工各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的员工，部门经理要采取不同的管理方法。

　　功高盖主的员工

　　功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：

　　◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；

　　◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；

　　◎用更高的标准去激励他们。

　　如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。

　　有个性的员工

　　标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。

　　【案例】

　　有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。



　　脾气暴躁的员工

　　脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。

　　◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；

　　◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；

　　◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；

　　◎鼓励他们自己来做决定。

　　缺勤的员工

　　影响出勤率的主要原因是工作本身的吸引力

【本讲重点】

　　如何提高下属的工作成效
　　加强与下属的沟通
　　有效地分配工作

　　如何提高下属的工作成效

　　作为部门经理，必须致力于提高下属的工作成效，从而提高整个团队的工作成效。实际上，有很多方法可以提高下属的成效。



　　用语言鼓励

　　简单的鼓励言语能够产生意想不到的效果，比如说“你辛苦了”“再稍微辛苦一下吧”“你好”“早晨好”等等，虽然很简单，但是部门经理说出来，会给员工带来很大的鼓舞和动力。作为部门经理，切忌对员工视而不见，而是要寻找一切机会与员工保持良好的关系，这样有助于提高员工的工作成效。试想，如果你在公司的楼道中遇到上级，并愉快地与其打招呼，而上级对你不理不睬，这时你的心情会如何？相反，上级能够与你热情地打招呼，你很可能一天都充满干劲地工作。所以我们不要再吝啬自己的言语，多给员工简单的鼓励性语言吧。

　　创造愉快的工作气氛

　　大家都希望在一个和谐的、愉快的气氛中工作，作为管理者，应该努力创造一个愉快的工作气氛，激发员工的工作积极性。特别是当员工自认为与上级领导有良好的人际关系时，他们更会感到工作的愉悦。最近有一个新的词汇叫“办公室兴奋剂”，意思是指某些员工由于自身的特质成为办公室中的兴奋剂，只要有他 (她)在，其他的员工就干劲十足。所以同事之间如果能够愉快地合作，也是能够非常有效地提高员工的工作效果的。

　　使员工的个性得以发挥

　　发现员工的个性，根据他的个性，给他分配相应的工作。发现员工的个性的最简单方法就是把这个员工跟其他员工相比较。例如，如果是个性较为张扬的员工，可以把对外的工作如销售、市场、外联、公关等分配给他；如果是个性内敛的员工，做“家里”事情的效果会更好。

　　当教练

　　对于一些资历比较老、经验比较丰富的员工，如何提升他的工作成效呢？可以给他一个机会，让他去指导新人，这样既可以满足老员工的虚荣心，让他有一种优越感，又可以让新人尽早熟悉工作。同时能很好地培养老员工的责任感。在日常工作和生活中我们都会有这样的体会，就是当别人虚心向自己最为专长的事情求教时，我们会有发自内心的喜悦和动力去告知别人应该如何做。

　　混合编制

　　据调查，采用男女混合编制，至少可以提高原有工作效率的 20%。“男女搭配，干活不累。”

　　【案例】

　　一个企业的市场部原来都是男性，大家比较懒散，开会经常缺席，后来市场部招了一个漂亮的女生，当这个女生进来之后，市场部的任何工作都有人抢着做，开会的时候也很少有人缺席了。

　　表扬进步

　　任何人都希望自己的工作被人欣赏。部门经理要留意员工的每一个进步，当员工取得进步的时候，及时地表扬他，鼓励他继续前进，争取更大的进步。对于中国人来讲最容易的不是批评，而是表扬。批评是张嘴即来，而表扬的话语总是很难说出口。员工就像刚刚懂事的小孩子，你对他的进步越表扬，他就会在这个方面越努力。部门经理在赞赏下属时，一定要注意不要伤害到他人，所以制定一个奖励的标准就显得更为重要了，避免员工产生不平衡的心理。如果要运用物质奖励，应该注意适量和适度，而非经济类奖励的效果往往比经济类的奖励效果要好很多。

　　调整员工的工作情绪

　　部门经理要关心员工的身心健康，除了身体健康外，更重要的是心理方面的健康，了解员工有没有不安、焦虑、烦恼的情绪，尽可能地帮助员工解决困难。人们心情愉快的时候，才能保证高效率地工作，所以部门经理要注意调整员工的工作情绪。

　　让刚工作的年轻人忙碌起来

　　刚刚参加工作的年轻人一般都很有热情，可是对工作程序却不熟悉，所以部门经理要有意识的加大他们的工作量，安排很多工作，让他忙碌起来，在忙碌中尽快熟悉工作的流程，掌握工作的技巧，在忙碌中体现年轻人的干劲与活力。

　　提供培训



　　要注意的是，如果让一个员工去参加培训，一定要让他尽快把所学的知识，哪怕只是一点点也运用到工作中，这样才能保证培训的效果。

　　让员工为自己的工作自豪

　　部门经理应该让员工认识到自己工作的重要性和价值，让他对自己的工作产生自豪感。如果一个员工认为自己所做的工作很有价值，那他一定会有很高的成效。

　　【案例】

　　一家大公司很注重培养员工的自豪感，通过各种方法让员工为自己是公司的一员而骄傲，而且他们做到了。有的员工每天上下班都拿着印有公司标志的手提袋，让人们都知道自己是这家公司的员工，自己感到很自豪。

　　让员工尝试新的工作或者是重要的工作

　　尝试新工作被认为是一种荣誉，只有值得信赖的员工才会被授予重任，所以部门经理在适当的时候可以让员工尝试新工作，表示对他的信任。当部门经理要将一项重要的工作交给下属时，一定要在公开的场合将工作交给下属。因为这样对下属来说既是一种荣耀，同时又是一个很大的压力。在重要工作的进展中，给予必要的关注，减少工作中可能出现的失误。如果真是由于客观的原因该项工作失败了，部门经理也应该将责任

【本讲重点】

　　严明纪律
　　评价下属
　　激励理论
　　奖罚分明
　　其他事务

　　严明纪律

　　什么是纪律

　　纪律实际上是一套标准和规范，是为了鼓励员工达到工作的预定标准，纪律也是条条框框，规范和限制员工的行为。纪律不是部门经理显示权威和权力的工具，纪律中包含很多训练的成分，可以训练员工养成良好的工作习惯和个人修养。多数人违反纪律的原因并不是知法犯法，而是不能调整和适应这种方式。

　　用纪律去惩罚员工，纪律所起的作用是消极的，通过建设性的批评或者讨论，让员工按照要求和希望去做，纪律就变成积极的因素。

　　烫炉原则

　　所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝到它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：

　　◎预先警告原则

　　一个很烫的炉子放在那儿，热气腾腾的警告人不要碰它，碰它就会被烫到，纪律也有预先警告的作用。

　　◎即时原则

　　只要摸一下烫炉，马上就会被烫到，如果触犯纪律，马上就会被纪律所反击，这就是即时原则。

　　◎一致性原则

　　炉子很烫，今天摸会被烫到，明天摸也会被烫到，不管什么时候摸都会被烫到，而不管什么时候触犯纪律，都会被纪律惩罚。

　　◎公正性原则

　　不管男女老少，高矮胖瘦，只要摸烫炉，都会被烫到，纪律也是一样，对任何人都是公正的。

　　违纪员工的处理

　　对待违纪的员工有几个步骤可以遵循：

　　◎首先去明确事实，弄清楚员工到底违反了什么纪律；

　　◎给员工一个机会对违纪行为做出解释，大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为；

　　◎要求员工站在你的立场想一想，然后提出解决方案；

　　◎确定解决方案或补救计划；

　　◎对违纪的员工进行相应的惩罚，惩罚不一定非要是经济性的，其他形式的惩罚方法如口头警告、书面警告等等都不失为一种好方法；

　　◎检查补救计划的执行。



　　评价下属

　　评价的原则

　　评价的原则要相对稳定，不能毫无道理地经常变更，今天按这种方式，明天按那种方式，久而久之整个部门就会变得混乱，部门经理也会失去威信。

　　

　　评价的技巧

　　◎对事不对人

　　部门经理应该针对工作中需要改变的一些具体行为进行评价，围绕问题展开讨论，用事实说话。在评价结束时，要让下属清楚自己有改进的责任，并且知道应该怎样改进其工作。

　　◎使下属接受评价

　　有的部门经理非常性急，下属还没说两句，就打断下属，说：“不用说了，我都知道。”这样会让沟通变得困难，不妨给下属一个说话的机会，问问他对刚才的话题有什么看法，让他做相应的解释。通过沟通消除他对评价的疑问，从而理解评价的结果。

　　◎不以成败论英雄

　　一次的成功不能保证将来一定会继续成功，一次的失败也并不代表将来一定会继续失败，所以我们不要以成败来论英雄，而应该再给下属一次机会，充分表现出对他的信任，恢复他的信心。

　　◎批评要适度

　　在批评的时候只是针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁事。如果错怪了下属，要向下属道歉，而且反思自己为什么会喜欢或讨厌某种行为或某个人，警惕自己以后不要再犯同样的错误。批评前也可以找找自己是否也有责任，在批评中要先肯定下属的成绩，再具体地指出其工作中的不足。

　　◎榜样的力量是无穷的

　　部门经理希望能带领整个团队向前发展，能够取得好的业绩，就需要在部门中树立相应的榜样，利用榜样的力量去影响其他的人。别忘了部门经理自身就是一个非常好的榜样。

　　评价中应注意的问题

　　在评价的过程中，要注意避免两个可能出现的错误 :

　　◎图省事，给下属过高的评价

　　为了避免过高地评价下属，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。◎归咎原因

　　在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人——此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。



　　激励理论

　　对激励的认知

　　所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。



　　激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。

　　马斯洛激励理论

　　马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。

【本讲重点】

　　接受自我、接受公司

　　学会抢活做

　　不进则退——选择奋进

　　接受自我、接受公司

　　跨国公司员工的第一个良好习惯是——主动进取。主动进取是一种人生态度，更是一种做事方法。主动进取主要强调每个人对自我的正确认识、对周边环境的正确对待、对人生道路的信心和希望。

　　对企业员工来说，主动进取主要反映在以下两种工作及生活态度的树立上，这些态度可以指引你积极面对工作，创造成功人生。



　　学会抢活做

　　◆主动进取是每个人本来的、基本的立足点

　　【案例 1】

　　背景：某贸易公司的干部培训课上

　　人物：李老师、员工甲、业务经理

　　李老师：你们老总今天没来听课，你们知道他现在在哪里？做什么呢？

　　员工甲：不知道。

　　李老师：请业务经理来回答好吗？

　　业务经理：今天下午飞去西安了，现在在做什么就不知道了。

　　李老师：你不知道？我知道。他现在在陪客户喝酒，喝到烂醉还要喝。

　　这个案例中的老总其实是在市场上抢活做，这充分反映了市场经济的发展特点。以上案例绝不是个案，整个市场中的人其实都在抢活做。对这个老板来说，他首先想到的是做多少事，然后才能是拿多少钱，对他来说，首要的是主动出击、赢取市场。这也是他之所以成为老板的基本立足点。老板尚且如此，对一般人来说，主动进取更是每个人本来的、基本的立足点。

　　现实中很多员工都是拿多少钱做多少事，于是他们就会推活、躲活，这就是一般员工与优秀员工以及老板的差距所在。对任何人来说，做人做事都要进行选择，与其消极怠工，不如主动进取。所以，在某种意义上说，能否做老板往往是个人的观念所决定的。

　　于是，我们不妨注意以下要点：

　　1．在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形。

　　2．“让我们部门去帮拉货？拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了……”。

　　3．有一个选择，你选择什么——“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”？

　　4．人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？

　　5．自己去研究你的人生观：是悲观的“熵理论”还是乐观的“耗散结构理论”

　　【案例 2】

　　某外资企业，一个部门经理要回家休假，他在写申请单的时候就在想“我要申请半个月还是申请一个月，申请 10天还是20天”，“如果我申请20天，我的职务代理人来帮我做这项工作，等到20天以后，我回来的时候，他把我的工作都做得挺好了，我还有存在价值吗？”

　　这就是抢活做的市场经济。整个市场的人员都处于一种快速的流动中，主动进取当然就成为了一种非常基本的生存观念。

　　◆没有怀才不遇

　　这个世界没有怀才不遇，在任何一个环境，当你在抱怨怀才不遇的时候，你要检讨的是你自己缺少某一种才能，你要设法超越自己，如果你局限在“以成败论英雄”的情绪中，最后只能走向自己思维的死胡同。

　　不要只会羡慕那些有成就的人，实际上我们自己每天的工作会给我们带来许多浮出水面的机会，我们每天都有机会。很多人缺乏的不是机会，而是主动进取的态度。当你认为自己怀才不遇的时候，首先要问问自己你的能力到底有多少，然后才会真正地发现路在脚下，只有主动进取，从脚下的路开始，才能一步步取得成功。

　　◆用人生的价值来做出最优选择

　　【案例】

　　背景：某公司的干部培训课上

　　人物：李老师、员工甲、员工乙

　　李老师：你们现在回家是坐飞机还是坐火车？

　　员工甲：坐火车。

　　员工乙：坐飞机。

　　李老师：你如果现在坐火车，那么你认为你什么时候可以坐飞机？

　　员工甲：工资长到 5000～8000块。

　　员工丙：中了福利彩票我就可以坐飞机。

　　李老师：我要说，你们这些标准都是错的。

　　有钱坐飞机这不算本事，也不算科学。什么时候坐飞机其实有一个标准，如果坐飞机的 5个小时和坐火车2天的时间差折合的价值超过了飞机票价值的时候，就选择坐飞机。从这个简单的计算中可以看到，不是有钱坐飞机，而是用你的时间价值来决定是否坐飞机，因为当你的能力、你的水平到达一种高度的时候，你坐飞机是不得不坐的选择，是你最好的选择，甚至是最优化选择。

　　如果把这样一种客观评价的指标运用在生活的其他方面，也用这样一种标准去衡量自己的价值，就会发现这个世界没有悖论，就像太阳从东方升起、从西边落下一样的自然、祥和。就像刚才说坐飞机一样，如果你有了时间价值，你就不会想到去发财了，就没必要去寄希望于中什么福利彩票才坐飞机。只有通过提高个人素质来坐飞机，才是最稳定的、最不可否定的一种结果。这是作为我们选择主动生活态度的一种观念的基础。



　　不进则退——选择奋进

　　◆努力奋进是个人生存的需要



　　上图是同一个人扮演两种角色时的不同心理，做老板时的个体有主动进取的精神，如果生意不好，会想方设法努力奋进；而

【本讲重点】

　　学会立足全局
　　不与人斗、与自己斗
　　重视积累

　　学会立足全局

　　人生的立足点一定要建立在自身扎实的基本功上，对企业的管理者来说，要想在竞争中获胜，一定要学会友好合作。友好合作首先讲究的就是一种超越气度，也就是要立足全局，从全局的角度看待问题、解决问题。

　　“口水吐在脸上擦了就是”这个观点就反映了一种全局观念。这种观念从古至今一直适用，它强调的是从个人暂时的得失中挣脱，去做自己真正需要做好的事情。它强调的是一种主动获取合作的态度。

　　“孟母三迁”这个故事为很多人熟知，它主要讲述了孟母为了给孩子创造一个良好的学习环境，三次从不良的环境中搬家的故事。实际上，这里面体现的精神就是教育孩子树立“口水吐在脸上擦了就是”的观念。

　　也许有些人会认为这样的做法有违正义，其实，换一个角度讲，如果孟母为了那些调皮的孩子而与其争执，可能也不会有后来的孟子了；另外，百米赛跑的时候，就算旁边有人碰了你一下，你也不用管他，使劲往前跑就好了，这是非常形象的一个镜头。对企业来说，这一点尤为重要。有的部门主管常常会因为自己的部下在其他部门受了一点委屈，就跑去跟那边的主管打架，这样的做法根本无法友好合作。

　　本着“口水吐在脸上擦了就是”这样的精神去合作，你的对手就会很少，你的朋友就会很多。《犹太法典》中有句话：“超越别人不是超越、超越自己才叫超越”，这句话告诉我们，真正的对手其实是自己，与他人争一时之气，往往会得不偿失。就像对每一个小学生来说，他以后要去竞争的对手是全国数百万的考生，而不是小学班上那二三十个孩子，所以，一定要从大处着眼，这不仅是对企业的要求，更是对每个人自身的要求。

　　如果我们把自己的出发点，自己做人安身立命的基础建立在能力积累的基础之上，那我们整个思想就会有一个系统性的改变，这样才有可能达到预期效果。

　　友好合作

　　要想切实做到友好合作，重视积累是其中必不可少的训练项目。通过平时的学习积累，能够真正理解友好合作，实际做到友好合作。

　　讲究积累

　　讲究积累就是要学会把自己当成一个艺术品一样不断雕刻，使自己的思想不断被整理。具体要做到以下内容：

　　◆克服面子

　　友好合作积累的第一步就是克服面子。克服面子最需要树立的观念是——只有事情才值钱，面子是一点钱都不值的。

　　面子会越绷越紧，从许多实际生活中经历的事情可知，某个人一旦与某种面子挂钩，最后越来越被动的一定就是这个人自己。

　　◆培养健康的心态

　　很多时候，对于一些事情大家会选择逃避，但是往往最后裁判又逼迫你必须去做。在这种情况下不如选择主动出击，既然不友好合作得到的结果适得其反，那就选择友好合作，但是这方面与个人的心理素质息息相关。

　　友好合作强调的是一种健康的、良性的、善于思考的心理状态，在这种心理状态的支配下，个人的能力才能不断获得提升。而这种心理状态的实现是需要个人积极去修炼的。

　　以简单的打电话为例，某公司的一个部门经理打电话给一家厂商，连打三次都没人接电话，于是这位经理就开始痛骂对方。这种情况一方面说明了这位经理思维上存在问题，另一方面也说明了他的心态也不是很健康。类似打电话没人接这种事可谓很常见，因为不论是在公司内部还是在其他公司，没有人是专门用来伺候另一些人的电话的，就算有什么怠慢那也实属难免。

　　所以，遇到这种事要本着友好合作的精神，多替别人想想，把精力更多地放在解决问题上。

　　【案例 1】

　　典型事例：一位采购员在电话中大声质问对方：“你为什么不接我的电话？”

　　请问：

　　（ 1）你知道别人那边的状况吗？或许刚才他正蹲在厕所里呢？

　　（ 2）别人并不知道前面的电话是谁的，就算他存心不接电话，也只表示他同所有的人过不去，却不是专门同你过不去，你干嘛要往自己身上揽？

　　（ 3）如果别人真地不高兴，那么别人不高兴的时候，你再去火上浇油做什么？

　　（ 4）你要做的事情是什么？你不是打电话催货吗？为什么不目标集中，命准对方的弱点——命准对方欠你的东西，说：“你ＸＸ日该交的货为何现在还没出来？”

　　（ 5）“不接你电话”这种和自己过不去的方式，让别人把你看成心理不正常，神经有问题，这将无助于你以后开展工作。

　　（ 6）在这里，对事不对人，也表示说你不要随意去总结，去做无关的联想，别人不接电话似乎是冲你来的而去同人争吵，你的素质在哪里？别人会因此而敬重你吗？恰恰相反。

　　◆练习与检讨：请列举一个例子，反映在工作中不能“对事不对人”

　　从而影响沟通和工作的情形。

　　◆战略上的胜利比战术上的得失更重要

　　友好合作积累的另一个重点就是重视战略上的胜利。一个人在政府担任要职靠的是他自身的基本含金量，靠的是其整体素质，这些人求取的就是战略上的胜利或者制高点。

　　【案例 1】

　　我小的时候，正是知青下乡的年代。我家就在农村

【本讲重点】

　　责任与承诺
　　到 位

　　责任与承诺

　　敬业包含的第一层意思就是责任与承诺，所谓“责任与承诺”的基本含义可以通过以下案例中提出的问题得到解答：

　　【案例】

　　背景：某公司培训课上

　　人物：李老师、学员甲、学员乙

　　李老师：我先问大家一个问题，请问你们，你们在家谁吃剩饭？

　　学员甲：我家的剩饭一般都是我吃。

　　李老师：你吃？还有没有？

　　学员乙：小时候是爸爸妈妈吃，现在就轮到我了。

　　李老师：现在轮到你了？

　　学员乙：对。

　　李老师：不错嘛，都是你们自己吃。我告诉你们，我到一个企业去培训的时候有一个干部说我们家都不吃剩饭，拿去喂鸡。我后来就跟他讲，不管你吃不吃剩饭，如果你是一个家庭的男主人，剩饭可以不吃，但是你必须挣足够的钱，让你一家人不吃剩饭日子也过得去。

　　以上案例揭示了来自家庭与事业的责任与承诺的问题，具体内容请看以下几点：

　　◆家庭与事业

　　上面的案例提出了一个观点，那就是剩饭可以拿去喂鸡，但是男主人一定要挣足一家人吃饭的钱。这就是一种对于家庭的责任和担当。一个人只有先在自己的家庭这个小范围里充分展示了有担当的精神和能力，才能设法把这种担当带到公司乃至人生的方方面面，才能实现一种良性循环，才能成就美好的人生。这种意义上的担当其实就是大范围内的责任和承诺。

　　佛学中有一个词叫“造孽”，这个词有可怜和制造孽障两层含义。这个词与家庭有着很密切的关系。一个人如果选择了结婚、选择了要孩子，而生下孩子来你又不管他——不能真正为自己的选择之结果负责，那我问你：“你生下孩子来做什么？”——这种情况下，那孩子是可怜的，而你这个做父母的则就是在造孽、在制造孽障了。

　　何况，对于一个成熟的人而言，不做选择的选择也是选择，你不能说“结婚是别人逼的、生孩子是别人逼的”——所以，责任重于泰山，你是无法逃避的。

　　接下来，为了使自己对家庭的责任落到实处，个人在工作中就要有担当，要对自己的公司、工作负责，只有努力工作，使自己成为公司的骨干，你才能真正自豪地说——我确实能对家庭负责。对工作负责的人才能得到公司、社会的承认，从而有一份可观的收入，进而为家庭提供长期、稳定的保障。

　　◆我不入地狱谁入地狱

　　人都是趋利避害的，但是在某些范围内，要提倡“我不入地狱谁入地狱”的精神。这种精神不是自讨苦吃，而是反映了一种责任与承诺。

　　在我最初读到“我不入地狱谁入地狱”那句话时，我只是简单地把它看成为一种宗教式的道理，或者故事里的人物境界，因为我当时想：人在不得已的时候吃苦，或者说是轮到你了而不得不吃苦的情况下，忍受一下是可以理解的，但是谁愿意自动吃苦、自动选择吃苦呢？

　　是生活和对生活的理解让我改变了看法：

　　我太太生孩子是一个漫长而痛苦的过程，我被挡在医院的过道里等候。在相当长时间的担心和期盼之后，终于看到孩子从妇产科推出来了，在那孩子第一时间映入我眼帘的时刻，我热泪盈眶，感动不已！我在心里禁不住对自己说了好些类似于发誓的话，原话我记不住了，但是大意我记得很清楚，那就是：哦，这是我的孩子，我必须对他负责。这么幼小的生命，我不对他负责行吗？这是我的选择，我必须担当起责任、我一定会担当起责任。就算未必能担保他奢侈的生活，但一定要让他有一份基本的保障。

　　从这个时候开始，我深切地意识到：在我的孩子和家人的这个小世界里，我必须有“我不入地狱谁入地狱”的精神和气概——我必须为她们撑起一个小小的天空。于是，我不再把“我不入地狱谁入地狱”看成是宗教式的道理，而是看成是人格的成熟、人的责任与承诺的觉醒。

　　结过婚的成年男性对责任的体会会比较深刻，不仅对家庭要承担责任，实际上一个公司的存在就是老板或者总经理人格的一种展现，是其人格创造力的一种实现。一个人如果对责任与承诺没有感觉，那么他未来的前景也就无从说起。

　　“我不入地狱谁入地狱”、“我不吃剩饭谁吃剩饭”都强调了一种勇于担当、顶天立地的精神。这个社会的角角落落都需要勇于担当的人，对企业来说，这种人更是至关重要。

　　【案例】

　　小王某次在广州日报看到一幅年初八刊登的大幅照片，那张照片照的是一个靓女张着嘴巴打哈欠的情景。看到这张照片，小王马上意识到编辑的意图是说某些人春节也休息不好，但是他不由自主地想到自己在外企工作这些年，最反感的一种现象——早晨八、九点钟下属一个接一个地打哈欠，这种情况会令小王猜测昨晚这个人究竟在做什么，虽然 8小时以外不是小王管辖的范围，但是第二天这么疲倦地来上班，假如需要开机器，后果一定不堪设想。

　　案例中的情况就像在幼儿园上学的小孩子，如果决定明天出去春游，小孩就会记着老师叮嘱的明早 7点钟出发，所以今晚9点钟就要睡觉的事。连小孩子都懂要为明天做的事提前做好准备，更何况是那些天天需要上班却夜夜打麻将、赌博，第二天哈欠连天去上班的员工？遇到这种